KPMG

Во многих финансовых организациях роль директора по данным (chief data officer, CDO) меняется по мере того, как регулирующие органы начинают уделять данным все более серьезное внимание. На приведение ситуации в соответствие новым нормам уже затрачено очень много денег и сил, а вот ощутимая выгода для бизнеса растет не так быстро, чтобы оправдать дальнейшие инвестиции.

Раньше актуальность должности директора по данным зачастую вызывала сомнения. Теперь же в организациях все чаще начинают переосмысливать его роль и ориентиры. Педантичность и требовательность регулирующих органов стали одновременно благом и проклятием, заставив организации выделить соответствующие финансы, но породив при этом и успокоенность на достигнутом. Настроение это мешает директорам по данным вносить реальные и устойчивые изменения в культуру, используя данные в качестве источника роста и инноваций.

В ходе опроса директоров по данным, проведенного компанией KPMG, респондентов попросили указать степень влияния каждого из факторов – регулирования, роста и стоимости – на их нынешние усилия и перспективы предполагаемых изменений в течение ближайших двух лет. И если в части затрат перемены ожидаются незначительными (+3%), то фактор регулирования (–23%), по мнению опрошенных, будет вытесняться фактором роста (+20%), который к 2018 году начнет оказывать основное влияние на инициативы, связанные с данными.

В прошлом успехи или неудачи организаций, где была введена должность директора по данным, во многом зависели от умения абстрагироваться от текущих целей по выполнению требований регулятора. Предстояло найти ответ на вопрос, какую роль данные будут играть для расширения и роста бизнеса. Ведь если организации хотят использовать преимущества передовых технологий и открывающиеся возможности, чтобы увеличить оборот, им нужно определить новые реперные точки для ценностей бизнеса.

Общих универсальных ответов или идеальной модели, подходящей для любого поставщика финансовых услуг, в природе не существует. Поэтому подразделение Single Family Business Unit, на которое приходится около 80% сделок крупнейшего ипотечного агентства Freddie Mac, сформулировало свое видение роли директора по данным, состоящее из шести ключевых принципов.

1. Встраивание в бизнес. Чтобы процесс создания ценностей был устойчивым, нужна, наряду с соответствием требованиям регулятора и решением технологических вопросов, четкая связь со стратегией бизнеса. Вице-президент Single-Family Business по данным Джоди Мортон подчиняется непосредственно главе крупнейшего подразделения Freddie Mac, а не руководителям, отвечающим за управление рисками или ИТ. Это позволяет ей быстрее реагировать на изменяющиеся потребности бизнеса. В противном случае бизнес будет развиваться без учета необходимости принятия новых стандартов и внедрения новых функций управления данными, имеющих критически важное значение для всей организации. Мортон осуществляет управление путем взаимодействия и согласования, основное внимание в своей работе она уделяет «цепочкам поставок данных» и платформам, в отношении которых она выступает в качестве бизнес-спонсора.
2. Установление прочных партнерских связей. Взаимодействие с ИТ-службой, в том числе с направлением архитектуры и внедрения ИТ, является основой программы директора по данным с точки зрения как проектирования, так и реализации. Ведущая роль ИТ-службы особенно заметна при внесении корректив в формирование отчетов в интересах бизнеса, а также при совместном укомплектовании больших ЦОД всем необходимым для внедрения передовых аналитических технологий. Важное место здесь занимает и сотрудничество с независимыми организациями. Вице-президент по данным привыкла ускоряться и получать преимущество в самом начале пути, не тратя времени на «пробы и ошибки», которых ее подчиненным наверняка не удалось бы избежать при самостоятельном решении сложных вопросов.
3. Ориентация на стратегические ценности. Хотя контроль над данными и управление ими считаются одним из столпов отчетности, во Freddie Mac с самого начала ориентировались на создание функций, которые позволили бы бизнес-подразделениям получать оперативный доступ к разнообразным типам высококачественных данных. Это помогает заинтересованным сторонам внедрять инновации и в конечном итоге принимать решения, будучи более информированными. При таком подходе положительный эффект от инвестиций в данные виден гораздо лучше.
4. Изучение всей «цепочки поставок данных». Во Freddie Mac стремятся упростить и повторно использовать источники данных в интерфейсных системах, через которые данные попадают в модели, отчеты и к аналитикам. Однажды захваченные и подвергнутые проверке данные затем используются снова и снова. Это позволяет уменьшить затраты, сократить время разработки и способствует повышению уровня доверия со стороны бизнеса.
5. Постоянное и согласованное общение в процессе преобразований. При организации внутренних процессов во Freddie Mac придерживаются принципов предоставления нужных полномочий, упрощения, повторного использования данных и контроля. В ходе общения и обучения такой подход ставится во главу угла, заставляя сотрудников задумываться о данных и их роли с позиций как производителей, так и потребителей данных. Этот метод облегчает управление ожиданиями бизнес-подразделений, помогает находить точки соприкосновения между группой Мортон и ценностями бизнеса. Как свидетельствуют результаты недавнего опроса сотрудников, усилия вице-президента по данным начинают приносить свои плоды. Подавляющее большинство из 300 аналитиков и разработчиков моделей не только знают, что такое метаданные, но и понимают их стратегическую ценность для сокращения времени при поиске в сети Freddie Mac и выборке требуемых для отчетов данных. С учетом важности всего этого на планирование взаимодействия и реализацию у подчиненных Мортон уходит примерно 50% рабочего времени, а у нее самой – 30-40%.
6. Программа «Сто достижений за сто дней». С самого начала в агентстве Freddie Mac признавали, что эффективность работы будет оцениваться на основе достигнутых результатов. Выигрыш может проявляться очень по-разному – при принятии решений, внедрении новых функций и улучшении операционных показателей. Подобные программы помогают цементировать культуру, когда каждый сотрудник дает важный импульс всей команде. В процессе трансформации культуры данных есть ряд важных моментов. Празднования по поводу достижений, больших и малых, закрепляют прогресс и привязывают ценности к множеству вех, намеченных на долгом пути.

Ориентация «цепочек поставок данных» на нужды аналитиков и получение необходимых отчетов в отрасли финансовых услуг видны невооруженным глазом. И хотя сегодня усилия по большей части направлены на соблюдение требований регуляторов, отрасли нужно переходить к «новому порядку», при котором инвестиции в данные для улучшения их представления в интересах бизнеса, внедрения инноваций и последующего роста имеют не менее важное значение, чем соблюдение нормативных требований.

К инвестициям, выделяемым, чтобы обеспечить соблюдение требований регуляторов, нужно добавить небольшие средства, которые должны будут пойти на создание ценностей для бизнеса. Это можно считать первым шагом на пути к построению устойчивой культуры данных, ориентированной на ценность.

Весьма скромные инвестиции зачастую приносят неизмеримо более весомую отдачу, формируют осязаемые связи, помогающие бизнесу двигаться вперед к своим целям. Ключевым условием здесь должны стать расширение горизонтов планирования и вывод плановых показателей за рамки обеспечения требований регуляторов. Однако в условиях жестких сроков такое расширение не всегда бывает очевидным.

Важная роль отводится и финансированию. Требуется сдвиг в менталитете наверху, который должен послужить началом к разблокированию новых ценностей для бизнеса.

Стоит отметить, что, как и при любых других крупных преобразованиях, переход к ориентации на данные, приносящие дополнительные ценности, не происходит в одночасье, а потому начинать имеет смысл уже сегодня.

– Джоди Мортон – вице-президент направления Single Family Data Governance and Management в компании Freddie Mac; Роберт Парр – управляющий директор KPMG Financial Services Practice.

(Jodi Morton and Robert Parr. How to build a sustainable, value-focused data culture. CIO. January 19, 2017)

Генеральные директора не обходят технологии своим вниманием, и это хорошо. Однако результаты недавнего опроса показывают, что они не очень-то доверяют ИТ-службе и слепо пытаются искать альтернативные ИТ-решения, принося в конечном итоге больше вреда, чем пользы.

Компания KPMG обнародовала результаты опроса, призванного прояснить отношение генеральных директоров к технологиям. Приятно, конечно, что о технологиях они не забывают. Однако же есть и плохая новость: руководители компаний не удовлетворены отдачей, которую получают от ИТ-службы, а потому ускоряется переход к облачным сервисам, причем происходить он будет, судя по всему, в обход собственного ИТ-подразделения.

ИТ-службы рискуют лишиться существенной части своего бюджета, поэтому необходимо срочное улучшение их имиджа. Тенденция прохождения денежных потоков мимо них в дальнейшем будет лишь усиливаться. Но если вдуматься в ответы генеральных директоров, то напрашивается вывод, что они ведут свою организацию в пропасть, а это очень пугает.

KPMG

Вначале несколько слов о KPMG. Не секрет, что компании стремятся представить проводимые ими опросы в выгодном для себя ключе. Обычно такие опросы призваны оживить бизнес, и это нужно принимать во внимание при оценке их результатов. KPMG настраивает программное обеспечение и предоставляет соответствующие услуги, но не выступает в роли поставщика платформ, ПО или оборудования на условиях OEM (Original equipment manufacturer – «оригинальный производитель оборудования», организация, продающая под своим именем и брендом оборудование, сделанное другими предприятиями). Следовательно, ко всему, что имеет отношение к услугам, надо подходить скептически, особенно если полученные результаты выгодны KPMG. Что же касается широких тенденций или даже предпочтений при выборе ПО, оборудования или облачных сервисов, здесь ее исследования должны быть относительно объективны. В рекомендациях речь идет о хорошо известных компании платформах, и этим рекомендациям можно доверять, поскольку правдивая информация отвечает интересам KPMG.

В исследовании, касающемся отношения генеральных директоров к технологиям и ИТ-службам, никаких подтасовок тоже быть не должно. Однако и эту информацию необходимо сопоставлять со сведениями из других источников, особенно если речь идет о конкретном генеральном директоре. Ведь в исследовании даются усредненные оценки, а ваш генеральный директор может «не вписываться» в средний уровень.

Результаты

Теперь коротко приведем результаты исследования, сопроводив их комментариями.

Две трети генеральных директоров полагают, что их компании не в состоянии самостоятельно идти в ногу со временем. По этой причине руководители делают ставку на инновации, совершаемые путем приобретений, а не органичным образом. Такой подход создает работникам серьезные проблемы, поскольку предполагает, что значительная часть компании не может или не хочет работать эффективно. Приобретения должны быть скорее исключением, на деле же все происходит как раз наоборот. Но маловероятно, чтобы 75% компаний не могли справиться со стоящими перед ними задачами. Очевидно, генеральный директор просто не понимает, что происходит, а возможности организации ограничены рамками ее политики, культуры или проводимых мероприятий (принудительное ранжирование, например, убивает инновации). И конечно, при таком подходе сотрудники испытывают беспокойство.

Почти 85% генеральных директоров не разделяют мнения о том, что ИТ-служба выполняет критически важные для компании функции. Соответствующий вопрос касался качества работы и временной стратегии, но все это в конечном итоге сводится к сервисам бизнес-анализа, за которые отвечает непосредственно ИТ-служба. В сложившейся ситуации большинство генеральных директоров приходят к выводу, что вынуждены действовать вслепую. Происходит это, по-видимому, в связи с недостатком информации и из-за недоверия к получаемым сведениям. Главное открытие заключается в том, что, по мнению большинства генеральных директоров, управление их компанией осуществляется вслепую. Поэтому ИТ-службам следует как можно быстрее провести встречу на высшем уровне, которая позволила бы понять, что обо всем этом думает генеральный директор, и в первоочередном порядке устранить выявленные недочеты, пока руководство компании не возьмется устранять их самостоятельно.

Ситуация такова, что 40% генеральных директоров планируют вносить серьезные коррективы в деятельность своих компаний. Но возникает вопрос: чего можно ожидать от генерального директора, находящегося у руля? Нацеливаясь на перемены, он сам становится их проводником. Однако большинство руководителей откровенно признаются в своей слепоте. Представьте себе огромное количество водителей, понимающих, что они слепы, но при этом собирающихся круто изменить направление движения. Проводя аналогию между компаниями и водителями, можно уверенно утверждать, что 40% компаний ждут крупные аварии. И это еще раз подтверждает: вопрос «слепоты» необходимо решать в первую очередь.

Целых 90% генеральных директоров понятия не имеют о желаниях своих клиентов и не способны удовлетворить их потребности. В вопросе шла речь о лояльности клиентов, но подтекст здесь ясен. Таким образом, мы имеем дело не просто со слепым руководством, намеревающимся проводить масштабные перемены. Теперь становится ясно: практически каждый генеральный директор убежден в том, что идет в неверном направлении. Вне зависимости от того, является такое положение дел реальным или надуманным, по крайней мере половину генеральных директоров можно легко склонить к глобальным организационным изменениям. Но помните: они по-прежнему полагают, что действуют вслепую, а добром это не кончится.

75% генеральных директоров считают, что их компания должна совершить революцию на рынке, но этого почему-то не происходит. Создается впечатление, что каждый из них мечтает стать Стивом Джобсом. Винить их не стоит – они хотят покорить рынок и стать богатыми. А теперь смотрите. Генеральные директора чувствуют, что действуют вслепую, в панике им кажется, что корабль несет на скалы (клиенты вот-вот уйдут), они чувствуют, что нужны серьезные перемены и не желают спокойно плыть в общем потоке. В результате фактически каждый генеральный директор разрушает свою компанию — кто-то быстрее, кто-то медленнее. Во многом это объясняется неверием в возможности организации и в свои собственные способности принимать взвешенные решения.

Их подвела технология. И хотя многие неудачи объясняются организационными причинами, становится ясно, что системы анализа не справляются с возложенными на них задачами. А такого быть не должно.

Провал аналитики

Менее половины генеральных директоров доверяют и меющимся у них аналитическим решениям. Если сопоставить эти данные с результатами других опросов, то можно утверждать, что свыше 80% аналитических проектов терпят неудачу. За технологии в организации отвечает ИТ-служба, и генеральный директор, как правило, весьма невысокого мнения о ней, поскольку технологии, от которых зависит он лично, не работают. В результате ему приходится искать решения на стороне, а компания быстро катится в пропасть.

Наверное, сами руководители в такой финал не верят. Но посудите: если вашим автомобилем управляет слепой водитель, который к тому же часто принимает неверные решения, постоянно стремится прибавить скорость, совершает много резких поворотов и не прислушивается к пассажирам, орущим во весь голос, то гарантирована не просто авария, а катастрофа с летальным для вас концом.

Исходя из проведенного опроса, предложить какое-то четкое решение проблемы невозможно, поскольку неудачи объясняются целым рядом факторов, в том числе и некомпетентностью ИТ-службы или генерального директора. Причем последнее наиболее вероятно. Похоже, многие из этих ребят определенно свихнулись, а между их поступками и информацией, которой они доверяли и которую использовали, нет никакой связи. Тем не менее начинать надо с самого верха, а ИТ-службе необходимо внимательнее прислушиваться к требованиям генерального директора, иначе все закончится весьма плачевно. Можно утверждать также, что компании, входящие в список Fortune 500, в отличие от менее крупных организаций подвергаются серьезным рискам. Под руководством «слепого» генерального директора, который намерен все сломать, недолго и без работы остаться.

Такие вот дела...

- Роб Эндерле – президент и главный аналитик Enderle Group. Ранее занимал должность старшего научного сотрудника в Forrester Research и Giga Information Group. А до этого работал в IBM, находясь на различных позициях в службах внутреннего аудита, конкурентного анализа, маркетинга, финансов и безопасности. В настоящее время Эндерле пишет о перспективных технологиях, безопасности и Linux, а также принимает участие в телевизионных программах CNBC, FOX, Bloomberg и NPR.

– Rob Enderle. Most CEOs are planning to kill their companies. CIO. July 15, 2016