НСИ

Управлению нормативно-справочной информацией был посвящен целый блок докладов в рамках организованного издательством «Открытые системы» форума «Управление данными — 2021», и эти выступления вызвали чрезвычайно высокий интерес у слушателей. Одним из докладчиков стала Яна Соколова, заместитель руководителя департамента PLM и САПР Объединенной двигателестроительной корпорации, рассказавшая о результатах внедрения и тиражировании системы класса Master Data Management (MDM) на базе решения Semantic MDM. Мы поговорили с ней об итогах и уроках проекта, а также о достигнутых бизнес-эффектах.

- Как в ОДК пришли к необходимости централизовать справочники на базе единой системы MDM? Какие для этого были предпосылки?

Мы дошли до состояния, когда у нас стало слишком много справочников и данных в них. Справочники никак между собой не синхронизировались и жили отдельной жизнью. Данные такого объема было невозможно консолидировать вручную. Однако для подготовки междисциплинарных отчетов требовалась синхронизация справочных данных в общей архитектуре ИТ-систем предприятия. И решать эту задачу становилось все сложнее.

- Что стало непосредственным толчком для начала проекта?

В 2012 году мы начали внедрение на заводе «Салют» системы САПР технологических процессов и поняли, что все эксплуатируемые решения используют собственные справочники.

Ввод очередной такой системы уже становился проблемой — справочники необходимо было централизовать. Возможно, тот проект и мог быть реализован в существовавшей архитектуре, но получить от него полноценный эффект было бы нереально. Мы отложили внедрение САПР и начали устанавливать систему класса MDM, планируя подключить ее ко всем существующим решениям. Впоследствии все внедряемые решения мы также подключали к ней, и новых справочников с тех пор не создаем.

- С чего был начат проект, какие этапы он включал?

Справочники — общая дисциплина, в равной степени относящаяся и к бухгалтерии, и к закупщикам, и к инженерам. Но исторически сложилось так, что проект реализовывала служба главного технолога — именно он был главным функциональным заказчиком. Поэтому начали с инженерного контура — технологических и конструкторских данных. Затем постепенно перешли на остальные: финансовый, закупочный. Далее подтянули справочник контрагентов и т. д.

- С какими проблемами пришлось столкнуться при реализации проекта? Какие из них были сложнее — организационные или технические?

Сама система довольно сложна — это не офисное приложение, которое работает «из коробки». Она требует существенной кастомизации, но не из-за особенностей процессов, как это бывает с большинством бизнес-приложений, а из-за необходимости учитывать нюансы. Например, понадобилось значительно доработать решение с точки зрения возможности встроить его в другие системы, являющиеся потребителями справочной информации. Пришлось выполнять много интеграций, преобразований данных. На сегодняшний день к MDM подключены 34 информационные системы, и с каждым годом мы наращиваем их число. Конечно, все эти годы мы работаем с разработчиком системы — SDI Solution, постепенно дорабатываем функциональность: расширяем, улучшаем, оптимизируем.

Однако технические вопросы доставляют не так уж и много проблем, тем более что мы постоянно ощущали поддержку разработчика. Всегда сложнее решать организационные моменты, ведь в процесс изменений было вовлечено много народа. Подразделение, действующее по определенным, давно сложившимся бизнес-процессам, вовсе не горит желанием работать по-новому. Скорее, его сотрудники негативно отнесутся к попыткам «ломать» их процессы.

Главные проблемы были связаны со складскими службами, поскольку у нас территориально распределенная структура и новые процессы требовалось вводить одновременно на разных складах в различных городах. Приходилось много ездить, чтобы организовывать и контролировать работу. Но у нас была мощная поддержка со стороны генерального директора площадки, на которой проводился запуск. Заручившись его поддержкой, мы побороли сопротивление.

- Часто говорят о важности административного ресурса. А реально ли в принципе выполнить подобные проекты без поддержки руководства?

Наверное, реально — как известно, вода камень точит. Но тогда должна быть бешеная энергетика и горящие глаза у организаторов преобразований, а кроме того, на это потребуется гораздо больше времени. Заручившись поддержкой первого лица, мы смогли реализовать проект довольно быстро для внедрения систем такого класса. Помощь заключалась в управлении теми людьми, которые нам не подчинялись, но должны были перестроить большую часть своих процессов. Руководитель увидел потенциальный эффект от ввода системы и курировал проект: проводил совещания, контролировал выполнение задач. Нам удалось донести до него важность внедрения.

Кроме того, одновременно на предприятии внедряли новую систему ERP. Руководители этого проекта тоже заявляли о пользе централизованной MDM и настаивали на использовании нового справочника. Это усилило наши позиции.

- Почему выбрали именно Semantic MDM? Каковы были ключевые критерии выбора системы? Существовали ли альтернативы? Ведь рынок MDM-решений далеко не пуст.

Это сейчас рынок не пуст. А почти 10 лет назад большинство решений были представлены импортными производителями. Дорого и сложно. К тому же зарубежный поставщик всегда неприятен для оборонной промышленности. Тренд на импортозамещение еще не был обозначен, но отечественные разработчики все равно были в приоритете.

Кроме того, к внедрению MDM мы пришли через другие проекты — в частности, САПР технологических процессов. А в этой области можно рассматривать только отечественных производителей. Остановились на решении Timeline компании SDI Solution, и наличие у этого поставщика системы MDM стало серьезным аргументом в его пользу.

- В чем заключалось участие в проекте производителя системы?

Сотрудники компании были полностью вовлечены в наш проект, в начале пути мы работали одной командой. Они присутствовали на нашей территории, совместно с нами разрабатывая проектные решения. Это важно, потому что у нас совсем не было опыта работы с MDM.

- Какие преимущества построенного решения вы можете выделить? Чем можно гордиться?

За 10 лет мы внедрили систему MDM, которая содержит более 4 млн объектов, 1,5 млн из них — справочник номенклатуры. К централизованному справочнику подключены 34 системы, использующие его данные. Это говорит о том, что система нормативно-справочной информации разрослась, «пустила корни» и плотно вошла в ИТ-архитектуру холдинга. Мы масштабировали ее на 12 площадок, и культура управления нормативно-справочной информацией уже охватила общие бизнес-процессы компании. Этим, безусловно, можно гордиться.

Мы начали раньше большинства компаний: «мода» на внедрение MDM начала появляться лишь к 2015 году. Сейчас у нас охват больше, чем у многих других, и подключено большее число предприятий. Кстати, многие крупные компании — например, из нефтегазовой отрасли — также серьезно продвинулись в области MDM, но до поры они предпочитали зарубежные решения. Сейчас в этом секторе также появилась тенденция перехода на отечественные разработки.

Мы поменяли много версий системы, каждый год внедряем серьезные обновления. Процессы управления НСИ выстроены таким образом, что между инициаторами заявок и экспертами, обрабатывающими их, получается хороший диалог. Удобно подавать заявки и обрабатывать их, удобно отслеживать выполнение SLA и KPI. Мы можем переработать достаточно большой объем исторических данных, сформировали довольно большую экспертную базу.

В этом году мы перешли на веб-версию системы. Это важно, так как инициаторов подачи заявок становится все больше, к системе подключаются целыми службами. Пользователям уже не нужно даже устанавливать клиент. Процесс подачи заявок становится все менее трудоемким и более прозрачным.

- А что можно было бы сделать лучше? Какие уроки вы вынесли из этого проекта?

Не могу вспомнить, чтобы где-то мы серьезно оступились или сделали большой крюк. Возможно, иногда уделяли излишнее внимание не слишком важным аспектам.

- Каковы эффекты от реализации проекта, в том числе экономические?

Можно выделить несколько уровней эффектов. Самый первый — качество данных. Конечно же, создание централизованной системы управления НСИ серьезно повышает качество данных по сравнению с использованием локальных справочников. И это уже само по себе достойный результат. Когда мы нормализовали исторические объемы из двух основных контуров — инженерного и коммерческого — и смогли их свести между собой, то они совпали далеко не полностью. До внедрения MDM никто не мог точно сказать, какова потребность в материалах и обеспеченность ими.

Во-вторых, выяснилось, что в коммерческом контуре (то есть на складах) около 30% неидентифицируемых, «мусорных» данных. Они либо были неверно введены, либо дублировались. В результате такие объекты на складах представляли собой мертвый груз, который нельзя списать на производство из-за невозможности его идентифицировать. И 20% таких данных находилось в инженерном контуре. Мы не пытались это перевести в денежное выражение, но очевидно, что потери были существенные. И при масштабировании на другие площадки полученный эффект возрастает кратно.

Кроме того, в холдинге появляются централизованные процессы, которые стали возможными только при наличии централизованной системы MDM, — например, управление централизованными закупками и управление запасами.

- Масштабирование проекта — отдельная сложная задача. Как происходит этот процесс в территориально распределенной структуре Объединенной двигателестроительной корпорации?

В 2016 году управляющая компания признала эффект от внедрения на первой площадке — заводе «Салют», и было принято решение эту же платформу MDM сделать общекорпоративной. С тех пор мы продолжаем этот проект, он должен завершиться в следующем году. Но основная сложная работа будет выполнена до конца нынешнего года. Мы нормализовали исторические данные всех площадок и подключили к ним информационные системы.

- Какими вы видите перспективы развития проекта? Куда движется созданная система?

Дальше речь пойдет об использовании достигнутых результатов: MDM должна начать полноценно работать и приносить максимальный эффект.

Будем создавать озеро данных, в которое планируем подгружать транзакционные данные, порождаемые учетными системами, — их много. Будем внедрять BI и настраивать различные аналитики, которые позволят оптимизировать основные бизнес-процессы корпорации. Планируем отслеживать разрывы между потребностью и обеспеченностью, оценивать остатки на складах, выявлять тренды по заказанным и списанным материалам, отслеживать рассинхронизацию между заказанными и списанными в производство материалами. Управление такими показателями станет прозрачнее и проще.