Запустить цифровую трансформацию не так легко, как кажется поначалу. Как определить, готова ли к этому ваша организация? На какой ступени «лестницы цифровой зрелости» стоит она, а на какой — ее конкуренты? О популярных методиках оценки цифровой зрелости компании расскажет Марианна Данилина, эксперт с многолетним стажем трансформационных практик в финансовой сфере. Ее выступление состоится 2 июня на форуме [it]MF 2021 издательства «Открытые системы». В преддверии форума Марианна согласилась ответить на несколько вопросов о целях использования таких методик и о том, что мешает российским компаниям повышать уровень цифровой зрелости.
- Как становятся специалистами в области цифровой трансформации? Расскажите немного о вашем профессиональном пути.
Путь оказался непредсказуемым. Мне всегда хотелось заниматься чем-то инновационным и сложным, меня мотивируют новые направления. Я закончила журфак МГУ, мечтала стать экономическим обозревателем, поэтому вторую специальность получила в области экономики и в качестве корреспондента писала о финансах. Затем работала бизнес-аналитиком в очень интересном проекте по слиянию двух крупных международных банков. Так начался мой долгий путь в финансовой сфере, где в проектах по автоматизации процессов часто приходилось объяснять ИТ-специалистам, чего хочет бизнес, и обучать команды. Опыт работы в консалтинге позволил мне участвовать в самых разнообразных проектах, включающих как управленческую, так и ИТ-составляющую, а также дал возможность проводить исследование рынка цифровизации крупнейших российских компаний.
Все это помогло достичь понимания того, что нужно сделать организации, чтобы измениться. Цифровая трансформация — в большей степени касается не ИТ, а практик управления. Тенденции трансформации компаний начали появляться более 10 лет назад и включали в себя изменение бизнес- и операционных моделей. Начиная с 2016 года практики трансформации организаций стали фокусироваться на цифровизации и пришла мода на диджитал. Между тем очень многие технологии, которые сейчас подразумеваются под цифровой трансформацией, и средства «малой автоматизации» существовали задолго до этого. Например, скрипты использовались и до популярной ныне роботизации процессов. Но, благодаря развитию технологий и подходу low-code, теперь для их использования не обязательно быть программистом: сегодня бизнес-пользователи могут настраивать ИТ-инструменты самостоятельно. Соединяя цифровые технологии и людей, компании могут разрабатывать инновационные услуги и продукты, доступа к которым раньше не существовало.
- Что вас больше всего интересует на сегодняшний день в профессиональном плане?
Интересен опыт больших радикальных изменений в организации. Хочется применить свой опыт и знания, чтобы определить, как сбалансировать настоящее, обеспечивающее существование текущей бизнес-модели, и труднопредсказуемое желаемое будущее. Если совсем просто, change — это зона изменений, улучшения, нового. Run — регулярное, повторяющееся, имеющее цикличность. Мне нравятся «сhange-проекты», которые приносят изменения, развитие. Собственно, ими я и занимаюсь.
Интересны также программы акселерации, создание «песочниц инноваций» и реализация проектов по внедрению инновационных технологий, которые раньше не применялись в текущих процессах. Например, распознавание эмоций в продажах в банковской сфере. Решения, основанные на больших данных и нейросетях, позволяют не только показывать таргетированную рекламу, но и анализировать удовлетворенность клиента качеством обслуживания в отделении банка, управлять мотивацией сотрудников.
- Насколько такие проекты окупаются? В какой степени это интересная «игрушка» и в какой — реальный бизнес-инструмент, помогающий зарабатывать?
Если компания стремится принимать обоснованные решения на основе цифр, то, безусловно, она должна оценивать рентабельность инвестиций и окупаемость внедрения цифровых технологий. Однако следует иметь в виду, что эффект от технологии можно ощутить не сразу. Он проявится через 2–3 года, а то и через 10 лет.
Начиная инвестировать в перспективную технологию, компания уходит в минус: ведь мы вкладываем деньги, но никакого эффекта пока не получаем (пишем алгоритм, проводим тестирование, исправляем ошибки и пр.). Только после перевода технологии в промышленную эксплуатацию и начала стабильной работы решение начинает окупаться (и тоже через какое-то время).
Я бы советовала оценивать применимость инновационного решения для компании не просто сквозь призму коммерческой выгоды, но и с учетом косвенных преимуществ. Бывает так, что для компании важна не только экономическая эффективность, но и другие моменты. Например, есть имиджевые проекты, когда внедрение технологии не несет значительного экономического смысла. Однако для компании важно сделать proof-of-concept, чтобы понять, как дальше работать с этой технологией или сформировать повестку для будущих стратегических изменений.
Конечно, окупаемость не достигается на одном процессе. Требуется масштабное применение технологий либо фокусировка на прямой экономии затрат. К примеру, технология распознавания эмоций нацелена на увеличение продаж благодаря повышению лояльности клиентов, поэтому она применима в комплексе с множеством других изменений: продуктов, сервисов, бренда и т. п. Сама по себе технология может не приносить большого экономического эффекта, но как часть программы мероприятий по повышению привлекательности для клиента она является важным инструментом. С его помощью можно найти «точки соприкосновения» с клиентом и значительно повысить удовлетворенность и лояльность потребителей, а значит — повысить конверсию взаимодействия с ними, снизить отток клиентской базы или нарастить количество новых клиентов. И в конечном итоге — увеличить доход компании. Таким образом, сегодня инновации — это реальный инструмент, помогающий зарабатывать.
- С одной стороны, компании вкладывают ресурсы в изучение нюансов клиентского опыта, а с другой — роботизируют процессы поддержки клиентов, минимизируя возможности живого общения. Нет ли в этом противоречия, на ваш взгляд?
Нет. Есть компании, «рожденные цифровыми», чья бизнес-модель строится вокруг уникального продукта, лучшего клиентского опыта или цифровой платформы, которая дает технологическое превосходство. Они занимают свою долю рынка именно благодаря этим ключевым конкурентным преимуществам. Новые бизнес-модели являются клиентоориентированными, что полностью определяет их фокус на удовлетворение потребностей клиента и предоставление «мгновенных» сервисов.
Предприятия реального сектора, в отличие от сектора услуг, не фокусируются на создании новых продуктов или инновационных предложений. Для них важна именно перестройка традиционного производства и кратное сокращение издержек, которое достигается за счет новых технологических решений, таких как роботизация, внедрение IVR, виртуальных ассистентов в процессах обслуживания и поддержки клиентского сервиса. Если в крупной компании процессы выполняются с недостаточной скоростью и гибкостью, то возникает ситуация, когда в цифровые технологии инвестируются огромные деньги, однако клиент остается недоволен.
Поэтому большинство крупных компаний идут по пути «цифровой трансформации», задача которой — выделить процессы, которые приносят ценность клиенту, и обеспечить их эффективное выполнение с наименьшими затратами. Таким компаниям важно как изучить потребности своих клиентов, так и стать лидерами по снижению стоимости производства и иметь цену ниже, чем у конкурентов. А это достигается именно за счет внедрения цифровых технологий.
- В чем заключается ценность методик оценки цифровой зрелости? Зачем они нужны?
Такая оценка необходима прежде всего традиционному бизнесу, компаниям реального сектора. Прежде чем затевать цифровые перемены, они должны понять, зачем им это нужно. Чтобы подготовить фундамент будущих изменений, для начала нужно ответить на ряд базовых вопросов. Какие цели ставит перед собой компания с точки зрения цифрового будущего? Где компания находится сейчас и насколько готова к изменениям? Что именно нужно менять, чтобы получить эффект от цифровизации?
Для большинства организаций, которые не ответили на эти вопросы на старте, любая активность по цифровой трансформации будет бесполезна. Ведь усилия могут быть направлены на ложные цели.
Сначала компании нужно понять, где она находится по отношению к безусловным лидерам цифровизации и на кого она ориентируется. Простое копирование способов лидера не приведет к тому же результату. Нужно выбрать свой путь, определить четкую цель.
Есть простое правило: чтобы понять, куда двигаться, нужно осознать, где вы находитесь. Остается только определиться с методом, который вы будете для этого использовать.
Оценка цифровой зрелости — первый этап цифровой трансформации любой компании. Это основа для выявления зон роста и ключ к определению целей трансформации, подходящих именно вашей компании. Объективная оценка текущей ситуации помогает понять, где ты находишься, сравнить опыт своей организации и других компаний с точки зрения метрик эффективности, сопоставить текущую ситуацию с целевой, чтобы понять в каком направлении и как нужно меняться.
Более того, в России на государственном уровне запущены процессы цифровизации компаний. Министерство цифрового развития осенью 2020 года опубликовало «Методические рекомендации по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием», в которых тоже рекомендуется оценивать уровень цифровой зрелости и на его основе определять цели цифрового развития компаний.
- На чем основаны эти методики? Откуда они выросли и насколько применимы?
Большинство методик оценки зрелости были разработаны консалтинговыми компаниями. Если говорить о цифровизации, то одной из первых методик оценки цифровой зрелости был «Индекс зрелости Индустрии 4.0.», разработанный компанией Acatech в 2011 году специально для программы трансформации немецкой экономики, так называемой Индустрии 4.0.
Сегодня методологий и фреймворков для оценки цифровой зрелости компании существует огромное количество.
Методики эти довольно субъективны. Все они (плюс-минус) сосредоточены вокруг оценки направлений работы компании, которые составляют ее бизнес-модель.
Можно воспользоваться любой методикой, если она есть в открытом доступе, — например методикой компании Cisco («Цифровое пианино»). А можно применить подход к оценке зрелости компании Arthur D.Little («Индекс цифровой трансформации») либо использовать фреймворки компаний «большой четверки». Также можно адаптировать или разработать собственный подход к определению готовности к цифровым изменениям, взяв за основу собственную шкалу оценки, исходя из направлений, важных для конкретной компании.
Методика, о которой я буду рассказывать на форуме, адаптирована к реалиям крупных традиционных организаций. Я называю ее «матрица готовности к цифровой трансформации» или «радар цифровой зрелости». В ней используются очень простые направления для оценки текущего состояния организации: цифровые каналы и продукты, клиентский опыт, ИТ, данные, зрелость процессов и корпоративной культуры, а также кросс-функциональное взаимодействие внутри организации и подход к работе с инновациями. Важно понимать, что любую методику придется адаптировать с учетом особенностей оцениваемой компании. Важна не столько методология, сколько преследуемая цель этой работы и конечный результат.
- Каков уровень цифровой зрелости российских компаний в разных отраслях?
Оценить готовность компаний в России можно только очень условно. Все попытки установить индекс цифровизации различных индустрий носят сугубо субъективный характер. Чтобы ответить на вопрос, могу сослаться на исследования компаний «большой четверки». Например, исследования КПМГ «Цифровые технологии в российских компаниях» и «Исследование по цифровизации и инновационной открытости российских предприятий», куда вошли результаты опросов крупнейших российских компаний. В 2019–2020 годах самыми зрелыми с точки зрения уже проведенных трансформаций и внедренных цифровых инструментов считались телекоммуникационные компании и компании металлургического сектора. Наиболее опробованные технологии — инструменты анализа больших данных, роботы, чат-боты и оптическое распознавание. Можно сказать, что к цифровизации лучше готовы компании финансового сектора (у них накоплено огромное количество клиентских данных) и нефтегазовые компании (у них больше возможностей в силу доступности инвестиций).
Что касается ретейла, то он не был на первом месте, но после пандемии ситуация кардинально поменялась, и сегодня ретейлеры, внедрившие сервисы доставки и бесконтактное взаимодействие с клиентами, вышли в лидеры.
- Каковы основные препятствия на пути повышения цифровой зрелости российских компаний?
Важно, чтобы цели по изменению организации были поддержаны на уровне ее топ-менеджмента. Если внутри большой компании нет лидера изменений, то она не сможет быстро трансформироваться.
Главные подводные камни — отсутствие готовности к изменениям и незрелость бизнес-процессов. Низкий уровень зрелости текущих процессов и отсутствие необходимой инфраструктуры могут значительно усложнить путь к цифровым изменениям.
Традиционные компании еще не успели описать все внутренние процессы. У них могут дублироваться функции, они могут не знать, кто отвечает за тот или иной процесс. Кроме того, в некоторых отраслях заметно мешают недостатки законодательной базы. Много технологических инициатив обсуждается, но по большей части такие вещи, как, например, применение беспилотников, все еще находятся на стадии тестирования.
Кроме того, нужно отметить отсутствие необходимых бюджетов и достаточного количества опытных специалистов цифровых специальностей.
- Что полезного для своей практической деятельности смогут вынести слушатели из вашего выступления на форуме [it]MF 2021?
По моему опыту, у подавляющего числа компаний трансформации проходят не так удачно, как хотелось бы. На форуме я планирую рассказать, как предсказать, что может пойти не так уже на старте изменений, и как этого избежать. Я расскажу, какие методики оценки можно выбрать, какие инструменты и данные использовать, на что важно обратить внимание. Исходя из своей практики, я перечислю, c какими ключевыми сложностями можно столкнуться при проведении оценки зрелости, и объясню, каким образом использовать результаты такой оценки в дальнейшем.
