ИС предприятия

Наблюдая изменения, произошедшие в теории и практике проектного управления с 1970-х годов до нынешнего времени, можно увидеть, что различные методологии управления проектами следуют за динамикой изменения той среды, для которой эти проекты реализуются. В 70-е годы – весьма стабильную эпоху – родились ГОСТы. Это не были управленческие документы, их особенностями были ориентация на разработку ИТ-систем с нуля и каскадность проектов. В конце 80-х – начале 90-х годов они модернизировались, заменив или дополнив более ранние стандарты. На рубеже веков ГОСТы сменились западными методиками.

«Важно отметить, что с того времени развитие бизнес-среды заметно ускорилось, поэтому новые подходы были очень кстати. Сейчас же изменения в бизнесе происходят непрерывно, а значит, и методики, некогда бывшие прогрессивными, безнадежно устаревают», – говорит Михаил Петров, советник по ИТ компании «НТВ-Плюс». Большую часть своей профессиональной жизни он посвятил внедрению информационных систем, развитию различных ИТ-сервисов, реализовав несколько десятков проектов. Исходя из опыта, Петров попытался обобщить свои наблюдения о подходах к реализации проектов и практиках, работающих в тех или иных случаях.

От платформ к готовым решениям

Управление проектами в нынешнем понимании возникло в России на рубеже 90-х и 2000-х годов, когда на российский рынок начали выходить зарубежные поставщики ERP-систем и стали проповедовать западную проектную идеологию. С ее помощью вендоры внедряли свои продукты, адаптируя их к российским реалиям. Иногда даже речь шла о создании некой собственной методологии, превосходящей остальные и гарантирующей больший успех проекта. Все внедренцы пытались работать по этим весьма громоздким рекомендациям, и какое-то время у них получалось неплохо.

Однако чем дальше, тем более турбулентной будет становиться бизнес-среда, причем скорость изменений будет нарастать. Это объективный фактор, и с ним бороться бесполезно.

Михаил Петров, советник по ИТ компании «НТВ-Плюс»: «Проверенные, устоявшиеся методологии, которые еще совсем недавно были эффективны на проектах, в нынешних условиях перестают работать вообще. Если компания требует выполнить проект строго по классической проектной методологии, то работы рискуют затянуться на пару лет, когда их результаты уже будут никому не нужны»

«Если в начале 2000-х годов мы говорили о том, что обследование предприятия по западной методологии надо делать быстро, потому что предприятие за время обследования может измениться, то в наше время обследование можно иногда даже не начинать: уже завтра будет бизнесом придумано что-то новое», – констатирует Петров. Все быстро меняется, и это объективная реальность. Нынешняя нестабильность накладывает еще больший отпечаток на происходящее.

Однако динамичность бизнеса – это только одна сторона медали. Зачастую бизнес-заказчику перед началом проекта не до конца понятен хотя бы примерный результат. Все лишь в общих чертах понимают, к чему идут, но четко словами этого выразить не могут.

С другой стороны, заметно изменяется и рынок ПО. Насколько огромным стал сдвиг от заказной разработки в сторону ИТ-платформ, настолько значим сейчас переход от этих платформ к готовым решениям. На рынке появляется масса стандартных предложений – в том числе облачных. Многие этапы проектной методологии становятся просто неактуальными.

Еще одна тенденция – повышение уровня владения технологиями со стороны бизнес-заказчиков, консьюмеризация ИТ. Бизнес-руководители привыкли, что приобретаемые ими решения начинают работать буквально «из розетки». У каждого есть планшет, за пять минут настройки становящийся полноценным рабочим инструментом. Подобные требования предъявляются и к корпоративным ИТ. Особенно – на что указывают психологи – это выражено у поколения Y.

«Проверенные, устоявшиеся методологии, которые еще совсем недавно были эффективны на проектах, в этих условиях перестают работать вообще. Если компания, начиная общение с поставщиком, требует выполнить проект строго по классической проектной методологии, то работы рискуют затянуться на пару лет и их результаты уже будут никому не нужны», – говорит Петров.

Тот, кто живет только стандартами, сейчас проигрывает. Под любой проект, под создание нового ИТ-сервиса необходимо подбирать набор инструментов, который позволит выполнить работы максимально быстро и просто. Справедливости ради следует подчеркнуть, что «классический подход» продолжает оставаться актуальным во всем, что связано с безопасностью и надежностью.

Облачный пазл

Есть два вида реакции на кризис. Первая: компании не делают резких движений, ожидая завершения тяжелых времен. Они охотно сокращают свои расходы на ИТ, наблюдая за эффектами, но не желают принимать никаких принципиальных мер, помогающих повысить эффективность бизнеса.

Вторая: компании пытаются увидеть в кризисе для себя новое «окно возможностей». Для этих компаний максимально быстрая реализация проектов, включая развитие ИТ-инструментов, становится жизненно необходимой. Ради скорости они готовы пойти на риски, связанные с не совсем отлаженными – то есть сделанными по методологии и многократно протестированными – решениями. Зато такие решения действительно соответствуют потребностям бизнеса и способны поддержать скорость его изменений. Особенно это касается сегмента B2C, где конечный заказчик голосует рублем.

В первую очередь следует обратить внимание на платформы, приносящие в нынешних условиях максимальный эффект. Речь идет о появившихся на рынке в больших количествах стандартизированных предложениях, включая облачные решения. Это зачастую дает возможность оперативно собрать «пазл» из приложений, в данный момент наиболее отвечающих интересам бизнеса.

«Salesforce – один из хороших примеров по-настоящему эффективной платформы. Я знаю компании, которые действительно использовали ее в своей работе без каких-либо изменений», – говорит Петров. Если вести речь о российских решениях, то очень многие компании весьма успешно используют бизнес-сервисы Mail.ru (облачное хранение, календари, средства планирования и корпоративного взаимодействия), «Битрикс24», различные облачные продукты для бухгалтерского учета.

Средства проектирования и управления жизненным циклом продукции, интеграции приложений, аналитики способны обеспечить бизнесу конкурентные преимущества

Особенно следует выделить пласт бизнес-решений, позволяющих компании повысить свою гибкость в условиях нестабильности, – средства проектирования и управления жизненным циклом продукции, интеграции приложений, аналитики, управления бизнес-процессами. Они способны обеспечить бизнесу реальные конкурентные преимущества.

Наконец, важно упомянуть решения, связанные с обучением персонала, взаимодействующего с клиентами. Сотрудников надо готовить по определенным стандартам, снижать зависимость от текучки кадров. Весьма востребованными становятся специализированные коммуникационные решения – платформы обучения персонала, а также обмена знаниями и документами.

Минимизировать бюрократию

Для того чтобы обеспечить быстрое внедрение ИТ-систем в условиях нынешней нестабильности бизнес-среды, необходимо антикризисное управление проектами, позволяющее реализовывать «проекты-трансформеры», имеющие возможность оперативного изменения. Его идеи сводятся к минимизации проектной бюрократии и ориентации на скорые методики разработки и развертывания решений. Из традиционных подходов реально требуется всего несколько этапов.

Первое, что необходимо, – определить бизнес-заказчика проекта и поставить задачу, обеспечив управление изменениями. Критерии целеполагания SMART (specific, measurable, attainable, relevant, time-bounded) не теряют своей актуальности. Цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотноситься с конкретным сроком.

«Следует уделить повышенное внимание проработке бизнес-требований: лучше дольше запрягать на этом этапе, чем потом медленно ехать не совсем понятно куда», – рекомендует Петров.

Еще один бюрократический этап, который не удастся исключить из традиционной методологии, – разработка дизайна системы, определяющая принципы ее работы. Из всей остальной документации по системе нужны, по большому счету, только руководства пользователя и администратора. Правда, к ним предъявляются особые требования: например, руководство пользователя должно не просто перечислять «последовательность нажатия кнопок», а реально описывать участки бизнес-процессов и использование системы в реальной работе конкретных сотрудников.

По сути, это тот минимально необходимый базис документов, который реально помогает проекту не завязнуть, а прийти к желаемому результату. Также обязательно должны быть налажены процессы контроля цели и внесения изменений – причем опять же с минимальным бюрократизмом.

Конечно, эффективность такой «сверхбыстрой» разработки может вызывать справедливые опасения, и они касаются качества, а также соответствия бизнес-потребностям.

«Важно понимать, что речь идет не о какой-то “штурмовщине”, а о сознательном и – главное – контролируемом упрощении методологий, ускорении процессов разработки и внедрения с обязательным контролем результата», – подчеркивает Петров. Подразумевается, что пользователь плотно вовлекается в процесс постановки задачи и тестирования результата. Однако последующие риски, конечно, есть. Прежде чем принять решение об упрощении процессов, необходимо взвесить все «за» и «против». При этом крайне весомым фактором становится максимально быстрое достижение результата.

Отдельно следует сказать о команде, ведь именно человеческий фактор крайне важен при отказе от бюрократизации. Необходимы «особенные» люди, способные, если нужно, отойти от устоявшихся методологий, открытые к изменениям и умеющие с ними работать. Это менеджеры-конструкторы, способные воплощать идеи в жизнь, брать на себя ответственность. От них требуется не только понимание бизнеса, но и умение коммуницировать, «продавать» свои компетенции и наработки, подбирать «лучшие» технологии, компоновать технологические решения в сервисы. Они должны не прятаться за методологиями, а уметь и хотеть активно их изменять в зависимости от ситуации.

Такой подход изменяет и роль ИТ-департамента в целом. Он становится бизнес-партнером, способным понять задачи бизнеса и быстро предложить решение, которое будет не стопорить развитие компании, а наоборот – двигать ее вперед.

Несмотря на непростые условия, компании продолжают инвестировать в обеспечение непрерывности своего бизнеса. Эта категория проектов составляет основную часть новостей, приходящих с ИТ-рынка.

Технологии настолько плотно вросли в нашу жизнь, став неотъемлемой частью даже самых рутинных процессов, что их надежность фактически определяет надежность самих бизнес-процессов. Если даже выход из строя Skype способен сильно сказаться на работе в буквальном смысле всей России, то что уж говорить о более серьезных элементах инфраструктуры компаний. Именно поэтому компании все-таки продолжают выделять бюджеты на повышение надежности ИТ-сервисов.

Дмитрий Медведев, вице-президент по технологиям «Финпромбанка»: «Когда речь идет о надежности, подход не зависит от размера бизнеса и количества используемых ИТ-систем, дело в зрелости подходов и в качественном обращении с информацией»

«Когда речь идет о надежности, подход не зависит от размера бизнеса и количества используемых ИТ-систем, дело в зрелости подходов и в качественном обращении с информацией, – уверен Дмитрий Медведев, вице-президент по технологиям “Финпромбанка”. – Сейчас это дорогого стоит: информация – “наше всё”, надежность вышла на первое место и является гарантом репутации».

Банк «ФПБ» входит в сотню наиболее надежных банков России, и это накладывает очень серьезные требования на ИТ-ландшафт. Банк относительно невелик, но вынужден использовать решения ничуть не хуже, чем у грандов.

С точки зрения архитектуры приложений ИТ-ландшафт банка представляет собой достаточно простое решение: присутствует небольшое количество бизнес-критичных систем – АБС, интернет-банк, почтовый сервис, интеграционная шина. За время работы банка задачи по развитию и поддержке ИТ-инфраструктуры возникали многократно и решались оптимальным на тот момент образом. В результате этого естественного роста сложилось так, что различные бизнес-системы поддерживались несколькими разрозненными решениями для резервного копирования. Это осложняло поддержку и развитие систем, попутно снижалась надежность ИТ-инфраструктуры в целом.

«Решение по резервному копированию было во всех смыслах устаревшим и не отвечало требованиям по совместимости с новым ПО, функционалу и масштабируемости; многие задания проходили с ошибками, – отмечает Медведев. – Кроме того, не было охвата системой всей инфраструктуры, во многом именно из-за проблем совместимости».

Банку требовалось обеспечить повышенную надежность хранения информации во всех информационных системах, независимо от конкретного филиала. Логичным решением в данном случае видится создание новой системы резервного копирования – единой для всех систем.

Централизация резервирования

Главная задача заключалась в охвате всей инфраструктуры системой резервного копирования, которая смогла бы обеспечить надежность хранения и восстановления данных, близкую к 100%. Для соответствия требованиям продукт должен был иметь ряд специфических возможностей – универсальность для физической и виртуальной инфраструктуры, поддержку всех баз данных и восстановление на любой из серверов, а также использование технологии глобальной дедупликации.

В качестве кандидатов тестировались решения различных производителей, в чем активно помогала компания IBS. В итоге был выбран продукт Commvault Simpana, полностью удовлетворяющий требованиям как ИТ, так и бизнеса. Для ИТ были важны удобный интерфейс, полный ежедневный контроль процессов (например, в виде утренних отчетов на почту), а также наличие крупных проектов в России, подтверждающее надежность системы. Бизнес же привлекали относительно невысокая стоимость владения (по сравнению с аналогичными продуктами) и малое время простоев в случае потерь данных.

За счет централизации функции резервного копирования более чем вдвое повысилась эффективность использования дискового пространства

«Выбирая решение, мы в числе прочего ориентировались и на квадрант Gartner по системам резервного копирования, в котором решение Commvault уже несколько лет занимает лидирующую позицию. На практике это означает, что продукт не только обладает широким функционалом, но и действительно работает», – отмечает Медведев. Тем не менее, чтобы окончательно убедиться в правильности решения, был выполнен пилотный проект, давший возможность протестировать систему в реальных условиях. На этапе интеграции решения с существующей инфраструктурой, как обычно, возникали сложности – на некоторых серверах приходилось разбираться с возникающими при прохождении заданий ошибками, но благодаря оперативной помощи со стороны производителя их быстро удалось устранить.

Как выяснилось, выбранное решение обладает рядом эксклюзивных функций. Например, система архивирования в нем уже встроена, что сэкономило деньги как на покупке лицензий, так и на внедрении – у других вендоров пришлось бы приобретать две системы. Встроенная дедупликация позволила использовать для хранения резервных копий дешевые дисковые полки без привязки к производителям.

Результаты оказались весьма заметными: после настройки системы и ее оптимизации удалось впятеро сократить время резервного копирования. За счет централизации функции резервного копирования более чем вдвое повысилась эффективность использования дискового пространства.

Помимо самого внедрения системы, был создан полный комплект документации, по которому новые системные администраторы без труда могут разобраться в продукте и начать его обслуживание.

Аргументы для бизнеса

В результате создания единой системы резервного копирования для всех ИТ-систем бизнес получил гарантированное время восстановления «боевых» сред. Оно сократилось до получаса, причем большую часть времени занимает развертывание системного ПО.

«Раньше у нас были сложные переговоры с бизнесом относительно SLA. Мы не могли представить целостной картины и дать четкие параметры своей работы, приходилось обсуждать с разными владельцами бизнес-процессов части соглашений, чтобы свести их в единые требования», – говорит Медведев. Теперь же обсуждения вышли на совсем другой уровень. ИТ-департамент имеет четкую, прозрачную картину по каждому процессу и может внятно обсуждать вопросы непрерывности по всем параметрам. А главное – сам четко понимает, насколько предложенный SLA выполним и насколько заключенные соглашения выполняются на деле.

Помимо реанимации бизнес-приложений после катастроф, у системы резервного копирования и восстановления есть и еще одно назначение. Когда внутри организации ведется активная разработка, необходимо уметь очень быстро развертывать то или иное приложение для проведения тестирования. Если на это требуется довольно длительное время, то задерживается процесс тестирования, а значит – и запуск проекта в эксплуатацию.

«Любые новации – это деньги. И любой бизнес-руководитель оперирует в первую очередь понятиями эффективности, перспективы и оптимизации стоимости владения», – резюмирует Медведев. Когда к руководству приходят с абстрактной мыслью «сделать мир лучше», обычно это выливается лишь в занимательную дискуссию, если только пришедший не обладает исключительной харизмой и умением зажигать сердца. Однако при грамотной подготовке данных о затратах на обслуживание нынешних решений, стоимости потерь времени и данных при сбоях, статистике сбоев и времени устранения разговор примет другой оборот. Если же подкрепить аргументы информацией о необходимых инвестициях, стоимости владения новой системой и прогнозом сокращения числа инцидентов, бизнес будет вынужден прислушаться. Факты – упрямая вещь, они способны убедить в правильности предлагаемого решения.

Непрерывность бизнеса реализуется на разных уровнях – от кластеризации, виртуализации и построения резервных ЦОД до резервного копирования и организационных методов. При этом, как и в случае человеческого здоровья, профилактика важнее аварийных мер.

В условиях кризиса, вопреки расхожему мнению, требования к непрерывности бизнеса не снижаются, а растут: возрастает ценность каждого клиента, а значит, и каждой операции в системе, которая помогает его обслуживать. От корпоративных систем и, следовательно, и от «железа», их поддерживающего, требуются большая надежность, отказоустойчивость, скорость.

«Единственным способом обеспечить надежную, стабильную работу всех сервисов являются облака и полный аутсорсинг ИТ-функций. Так достигается защита бизнеса от себя самого во время кризиса», – считает Иван Бирюков, директор департамента ИТ компании «Рольф». Подписанные контракты нельзя легко разорвать и быстро сократить, в отличие от собственных ресурсов. Было много примеров, когда в погоне за экономией сокращались команды, поддерживающие критичную инфраструктуру.

Автодилер «Рольф» известен как один из пионеров использования облачных сервисов в России. Выбрав стратегию полного аутсорсинга наиболее критичных элементов инфраструктуры, включая само оборудование и его обслуживание, в 2010 году компания перенесла все бизнес-системы в облако HP в Германии.

Забота о поставщике

С точки зрения непрерывности бизнеса у аутсорсинга есть и плюсы, и минусы, но плюсов все же больше и они более весомы. Все риски, связанные с отказом оборудования или недоступностью ресурсов, берет на себя поставщик. Расчеты показывают, что затраты на содержание команды приемлемого качества сопоставимы со ставками внешних подрядчиков, ведь кроме заработной платы нужно учитывать обучение, мотивацию и пр. С другой стороны, возрастает зависимость от выбранного интегратора, поэтому при аутсорсинге основная работа – это управление взаимоотношениями с поставщиком.

Подписание официального договора об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA) с нужными бизнесу показателями обойдется очень дорого. Ни один интегратор за разумные деньги не подпишет его. Поэтому приходится идти на смягчение формальных условий, фактически речь идет о джентльменском соглашении – провайдер из-за хороших отношений поддерживает качество на уровне выше оговоренного. Очевидно, что в такой ситуации нужно очень внимательно отслеживать лояльность поставщика услуг – его состояние и настроение, заботиться о его ресурсах, не допускать «перегибов» по цене, чтобы не сделать проект убыточным и не спровоцировать негативного эффекта.

Иван Бирюков, директор департамента ИТ компании «Рольф»: «Нужно не только снижать число аварий, но и учиться быстро восстанавливать сервисы после них. Чтобы оптимально решить проблему, не обязательно сразу же кидаться устранять поломку. Переход на резервный сервис зачастую гораздо быстрее»

«Может быть, нам повезло с поставщиком, но я склонен думать, что это результат многолетнего кропотливого труда, – говорит Бирюков. – Моя работа заключается, в частности, в том, чтобы наш контракт был для поставщика прибыльным, иначе немедленно пострадают качество работ и отношения между компаниями. В НР относятся к нам как к партнеру, мы для них не менее важны, чем они для нас».

В 2015 году был проведен масштабный проект миграции бизнес-приложений в облако HP на российской площадке.

Сейчас это уже совсем другие облака, по сравнению с теми, что использовались пять лет назад. Были арендованы более мощные процессоры, что привело к ускорению работы систем на 20-40%, упростилась поддержка, время восстановления большинства систем в случае отказа удалось сократить до 7-9 минут. Еще одним плюсом смены площадки стало ускорение работы благодаря отказу от международного канала данных. Что касается экономии, то в рублевом эквиваленте она была почти двукратной.

Сервисы с резервом

Для обеспечения непрерывности процессов мало просто иметь надежный ЦОД и множество резервных серверов – нужно построить структуру, умеющую воплощать резервные схемы в жизнь. При этом применяется весь спектр технических и организационных решений, кроме резервного ЦОД, наличие которого в «Рольфе» не считают экономически эффективным при нынешней безопасности ЦОД уровня Tier III.

«Подход у нас простой: абсолютно все, что делают ИТ, осуществляется в рамках оказания бизнесу какой-либо услуги», – говорит Бирюков. Под «услугой» понимается работа какого-либо модуля ERP-системы, корпоративной почты, выход в Интернет, обслуживание пользовательской техники или доступ к сетевым дискам – все связанные с ИТ сервисы, используемые на местах. У каждой услуги в ИТ-департаменте есть владелец, отвечающий за ее оказание в полном объеме и отсутствие проблем с ней.

Недавно в компании был проведен глубокий технический аудит всех ИТ-систем, выявлены точки отказа и узкие места. По каждой проблеме либо были проведены работы по резервированию, либо проработан и оттестирован план скорейшего восстановления услуги (Disaster Recovery Plan, DRP).

В идеале у каждой услуги должен быть свой план восстановления в случае отказа. Одним из KPI владельцев услуг являются наличие и работоспособность такого плана, обкатанного хотя бы раз в тестовой среде. Пока он есть не везде, а лишь в местах наиболее частых отказов.

Основным критерием работы систем является абсолютно формальный KPI – частота аварий. Авария – это недоступность одного или нескольких процессов в рамках услуги на протяжении более 10 минут. Если таких процессов много, время сокращается до одной минуты или даже подразумевается мгновенная реакция. Важно вести учет всех аварий и следить, чтобы из каждой извлекались уроки.

Две основные причины аварий – это выпуск релизов бизнес-приложений и проблемы с каналами связи. Третья причина, которой не удается избежать, – человеческий фактор, причем в первую очередь в области инфраструктуры.

Нужно не только снижать число аварий, но и учиться быстро восстанавливать сервисы после них. Чтобы оптимально решить проблему, не обязательно сразу же кидаться устранять поломку; переход на резервный сервис зачастую гораздо быстрее

«Нужно не только снижать число аварий, но и учиться быстро восстанавливать сервисы после них. Чтобы оптимально решить проблему, не обязательно сразу же кидаться устранять поломку; переход на резервный сервис зачастую гораздо быстрее», – подчеркивает Бирюков. В компании есть четкий критерий: если спустя 15 минут после аварии неизвестен срок исправления неполадок, обязательно надо переходить на резервный сервис. По крайней мере, это дает предсказуемое время восстановления.

«Конечно, профилактика важнее аварийных мер по восстановлению услуги. К ней можно отнести и мониторинг всех важных параметров услуги, и регулярную “тонкую” настройку», – продолжает Бирюков. Проводя аналогию с автомобилем, можно сформулировать так: чтобы не доводить до вызова эвакуатора и долгого дорогостоящего ремонта, правильнее делать регулярное стандартное техобслуживание, не забывая иногда проверять и другие показатели. ИТ-отдел должен действовать так же – не допускать аварий, заниматься профилактикой. Система мониторинга ежедневно рассылает множество уведомлений о потенциальных проблемах – например, что заканчивается место на диске.

В качестве «последнего рубежа» обеспечения работоспособности систем используется решение для резервного копирования и восстановления данных HP Data Protector. Однако до его применения на практике уже много лет дело не доходит.

«Да, все данные с глубиной около месяца резервируются и сохраняются, а более старые на лентах отправляются в удаленный архив. Но ни разу за последние пять лет мы ничего не восстанавливали из бэкапа, такой вариант даже не рассматривался», – отмечает Бирюков. Причина проста: утраченные за последние сутки данные для бизнеса гораздо важнее, чем все остальные, вместе взятые. Это связано с тем, что большинство текущей работы по незакрытым сделкам находится в текущем дне, поэтому ни разу руководство не согласилось потерять самые свежие данные. Восстановление может потребоваться только в случае, если ошибка в системе привела к повреждению самих данных, неправильному их сохранению и нарушению внутренней целостности. Теоретически такое возможно, и потому от резервного копирования полностью отказываться не следует.

Выше договоров

«В настоящее время формальный SLA с руководством бизнеса существует, но он не отражает наших реальных обязательств перед пользователями, а поэтому мы его не придерживаемся, – признает Бирюков. – Фактически ожидания бизнеса от ИТ всегда выше, чем любой SLA. И даже выше, чем ИТ в принципе могут обеспечить». Приходится отталкиваться не столько от формальных показателей, сколько от обратной связи пользователей. Если по совокупности своих оценок ИТ-департамент видит необходимость инициировать проект, чтобы решить проблему, то идет с предложением к руководству.

«Никакого секрета нет: надо измерять эффект от каждого нововведения, повышающего отказоустойчивость или сокращающего время восстановления какой-либо услуги», – говорит Бирюков. Предполагаемые эффекты измеряются в сравнении со статистикой по трем основным показателям: количество отказов в год, время восстановления услуги в случае аварии и влияние отказа на пользователей. Третий показатель имеет коэффициенты для критичных бизнес-процессов.

На другой чаше весов лежат затраты. Окончательное решение о целесообразности инвестиции принимается совместно с заказчиком, на базе полноценного бизнес-кейса с описанием рисков, влияния и стоимости.

Во многих компаниях диалог с бизнесом строится на запугивании, иначе руководство не желает вкладывать хоть какие-то средства ни в безопасность, ни в непрерывность. «Единственный способ уйти от такого запугивания – это продумывать и продавать каждый проект не только как обязательную страховку на случай беды, но и как нововведение, несущее дополнительные плюсы для бизнеса», – предлагает Бирюков.

В каждом решении должны быть созданы, продуманы и просчитаны те преимущества, которые получит бизнес. Например, при закупке резервного сервера или канала данных надо сделать так, чтобы они использовались в штатной работе, приводили к ускорению работы пользователей. В нештатной же ситуации – в случае отказа основного сервера – новый поможет предотвратить инцидент.

Не быть якорем

Большие надежды с точки зрения как непрерывности бизнеса, так и его общей гибкости возлагаются на технологию виртуальных рабочих мест (Virtual Desktop Infrastructure, VDI), которая будет применяться во всех новых дилерских центрах, а затем и в масштабах всей компании. Сейчас такое решение прорабатывается совместно с IBS Platformix.

«Непозволительно много ресурсов тратится на поддержку парка компьютеров с уникальными конфигурациями. После внедрения VDI все пользователи перейдут на работу с тонкими клиентами, то есть со стандартным оборудованием», – делится Бирюков. Это обеспечит мобильность сотрудников в пределах дилерского центра, а в случае поломки оборудования позволит сократить время восстановления рабочего места до минимума – достаточно будет просто получить у администратора новый тонкий клиент. Не менее важно обеспечить сохранность пользовательских данных, а также выявлять утечки конфиденциальной и коммерческой информации.

Наконец, люди все меньше привязаны к своему рабочему месту. В идеале все сотрудники должны работать на планшетах, обеспечивая опрятность демонстрационных залов, чему уделяют все большее внимание автопроизводители. VDI – прямой путь к полной корпоративной мобильности.

Компания планирует экспансию, и ИТ-департамент хочет к моменту появления официальных планов по развитию уже иметь на столе согласованное решение по VDI, которое радикально ускорит развертывание ИТ в новых офисах. Бизнес очень динамичен: мелкие дилеры быстро выставляются на торги и очень быстро покупаются. Чем быстрее удастся развернуть у них свою инфраструктуру и начать получать прибыль, тем лучше. И ни в коем случае ИТ не должны в этом процессе быть сдерживающим фактором.

Данные о состоянии окружающей среды, собранные на территории нашей страны, накапливаются гидрометеорологической службой России многие десятилетия. На их основе строятся прогнозы климата, проектируются инженерные сооружения, формируются долгосрочные планы развития территорий, разрабатываются экономические программы. Сейчас эта важная информация аккумулируется в архивах ФГБУ «Всероссийский научно-исследовательский институт гидрометеорологической информации – Мировой центр данных», точнее, в одном из его подразделений – в Центре гидрометеорологических данных, расположенном в Обнинске Калужской области. Исторически сложилось так, что почти все данные центр хранил на магнитных лентах.

От перфокарт – к лентам

В 1964 году правительство СССР постановило создать в Обнинске отделение хранения и статистической обработки гидрометеорологических данных Мирового метеорологического центра. С тех пор именно здесь сконцентрированы работы по сбору, учету и хранению материалов наблюдений и исследований в области метеорологии, аэрологии, агрометеорологии и морской гидрометеорологии. На базе этого подразделения приказом Госкомгидромета в январе 1979 года собственно и был организован Центр гидрометеорологических данных. «До 1970-х годов долговременное хранение и машинная обработка гидрометеорологических данных осуществлялись на перфокартах, но работать с ними при накоплении больших объемов данных было сложно, неудобно, требовались большие площади для хранения, и уже тогда было ясно, что их нельзя рассматривать как долговременный носитель информации», – рассказывает начальник Центра гидрометеорологических данных ВНИИГМИ-МЦД Владислав Шаймарданов.

В те годы ученые института разрабатывали новые, более надежные носители информации для создания электронных архивов. В частности, рассматривались варианты записи данных с помощью лазера и с использованием виниловых пластинок. Также в институте были разработаны экспериментальные образцы устройств записи-чтения информации на бинарные микрофильмы (данные записывались на фотоносители в бинарных кодах). Однако победу в соревновании технологий хранения на этом этапе одержали магнитные ленты, и вскоре на бобины было перезаписано более 150 млн перфокарт с гидрометеорологическими данными.

Почти до 1997 года все поступающие в центр данные записывались на бобины с магнитными лентами. Затем архив был перенесен на более компактные носители с высокой плотностью записи – магнитоленточные картриджи. Но эти системы долговременного хранения еще не были роботизированными.

Архитектура для библиотек

В 2010 году в институте был в целом завершен многолетний проект модернизации ИТ-инфраструктуры и переноса гидрометеорологических данных на современные носители информации.

Как пояснил Шаймарданов, сейчас главным звеном в архитектуре системы хранения центра является пара роботизированных ленточных библиотек максимальной емкостью 4 Пбайт каждая. Это два ряда устройств хранения, в одном из которых 17 библиотечных шкафов, а в другом – 14. Управляет работой библиотек мэйнфрейм с операционной системой Linux. Он сопряжен с дисковым массивом общей емкостью порядка 100 Тбайт. Массив используется по сути как «внешний диск» для мэйнфрейма. Запись данных на картриджи с целью резервного копирования осуществляется специализированным ПО.

«Лента – наиболее подходящий инструмент долговременного хранения. Удельная стоимость хранения данных на ней оптимальна. Использовать для создания архива жесткие диски – дорого и не очень ненадежно. Мы также присматривались к оптическим библиотекам, но возникли опасения, что через некоторое время DVD могут выйти из строя и данные на них будут потеряны. К тому же у нас просто нет необходимости скоростной потоковой записи и чтения данных. Мы записываем их постепенно и последовательно, скорость для нас – не главное», – сообщил Шаймарданов.

Нюансы хранения и доступа

В принципе ленточные библиотеки не предназначены для решения задач, связанных с оперативным использованием данных. А такие задачи институту приходится решать постоянно. Здесь на помощь приходит сопряженный с библиотеками дисковый массив. Физически он разделен на две части. Первая используется в оперативном режиме при обслуживании пользователей и, по сути, представляет собой фронт-энд системы хранения. Вторая же часть – не что иное, как бэк-энд этой же системы.

Во фронт-энд через ведомственную сеть связи в режиме реального времени поступают данные с сетей наблюдения Росгидромета и его партнеров. В основном это структурированные данные – например, метеоданные, поступающие с 5 тыс. измерительных точек, расположенных на суше, в море и в космосе. Специалисты ВНИИГМИ-МЦД проводят их анализ и систематизацию в ГИС-системе, внедренной компанией «Крок» еще в 2010 году. Связка с географическими координатами позволяет рассчитывать климат точнее. После чего структурированная и визуализированная информация предоставляется заказчикам ВНИИГМИ-МЦД, таким как предприятия авиационной отрасли – для планирования рейсов. На финальном этапе полученные данные отправляются в архив.

Часть поступающей из внешних источников информации сразу становится доступной заинтересованным пользователям через Веб либо через иные технологические интерфейсы, использование которых разрешено центром.

По регламенту данные из гидрометеорологического фонда не могут быть доступны напрямую любому потребителю. Поэтому, если необходимо предоставить к ним доступ, часть архивов выгружается либо в СУБД, либо в другие средства для работы с файлами на жестких дисках. Затем пользователь формирует запрос, получает одобрение и доступ к нужным данным.

«Копии данных, хранящихся на лентах, используются в оперативном режиме некоторыми подразделениями института, но библиотека архива – это действительно физически отдельная система, и к ней имеет доступ ограниченное число людей», – подчеркивает руководитель центра.

С другой стороны, и библиотека не целиком используется для архивных нужд. Часть ее отрезана логически и представляет собой отдельную подсистему, которая тоже нужна для оперативной работы, прежде всего для создания цифровых копий документов уже из бумажного архива. Он, к слову, насчитывает более 352 тыс. единиц хранения в самом институте, а в целом российской службой по гидрометеорологии накоплено более 2 млн единиц хранения, рассредоточенных в подразделениях по всей России. Поэтому вопрос оцифровки бумажных источников данных является актуальным для Росгидромета.

***

По словам Шаймарданова, в настоящий момент возможности, заложенные в архитектуре системы, достаточно широки, поэтому в ближайшие десять лет она должна полностью обеспечить все нужды Росгидромета в надежном хранении данных. При этом по-прежнему актуальна задача развития структурных элементов системы: отдельные узлы нуждаются в обновлении, необходимо постоянно повышать скорость доступа к сохраненным материалам и инструментам для обработки метеоданных. Развивать систему в центре планируют эволюционным путем. Устаревшие диски или элементы библиотек будут меняться на более совершенные версии по мере их появления на рынке. А вот от мэйнфрейма в центре, скорее всего, откажутся и перейдут на альтернативную платформу управления библиотеками. Задачи, которые он решает, уже могут быть перенесены на устройства стандартной архитектуры x86. В этой связи центр ведет активные программные разработки под системы Linux и Unix.

«Нам хотелось бы иметь более универсальную систему управления и не так сильно зависеть от поставщиков ключевых технологических решений», – заключил Шаймарданов.

Санкт-Петербургский государственный университет – старейший вуз России, он основан в 1724 году. За почти триста лет существования СПбГУ аккумулировал в архивных и библиотечных фондах огромное количество научных и исследовательских материалов, книг, периодики. Когда-то их просто складывали на полки. В нынешний век электронных медиа и информационных технологий задачи архивного хранения в университете усложняются – фонды пополняются терабайтами данных, полученных в ходе научных изысканий, цифровыми копиями с бумажных носителей и тысячами часов записей видеоконтента. Одним из вариантов повышения эффективности систем долговременного хранения в СПбГУ считают применение оптических технологий. Несколько месяцев назад ИТ-служба университета приступила к тестированию роботизированной библиотеки на дисках Blu-ray.

Список задач

Как пояснил исполняющий обязанности начальника Управления-службы информационных технологий СПбГУ Андрей Жамойдо, одна из наиболее актуальных задач, которую сейчас решают в университете, связана с долговременным хранением видео: «Существует ряд законодательных требований к продолжительности хранения некоторой видеоинформации, и мы должны соблюдать эти требования. В частности, мы обязаны сохранять все записи защит диссертаций (а за год это почти триста событий). Этот объем данных довольно большой. Кроме того, уже начиная с этого года по инициативе ректора СПбГУ мы будем публиковать в открытом доступе все дипломные работы наших студентов до даты защиты. Это большой и важный проект, он будет реализован в СПбГУ в рамках проекта “Открытое образование”».

Кроме того, СПбГУ реализует долгосрочный проект, в рамках которого будет записываться весь процесс обучения студентов с первого курса до завершения учебы. Разумеется, видеоконтент будет адаптирован и обработан, для того чтобы можно было воспользоваться этими записями и получить готовый образовательный продукт (в том числе для формирования курсов дистанционного обучения). Но университету придется хранить и сырые видеоданные. Это позволит при необходимости вернуться к исходным материалам и убедиться в том, что во время редактирования ничего не было потеряно.

Еще одно актуальное направление развития архива связано с формированием электронной библиотеки СПбГУ. Предполагается, что электронные версии книг (их рабочие копии) будут доступны читателям в оперативном режиме, поэтому к ним должен быть организован быстрый доступ. Одновременно в СПбГУ потребуется организовать и архивное хранение этих материалов – в специальном фонде сконцентририруют эталонные версии цифровых копий бумажных изданий. К таким копиям будут обращаться довольно редко, а круг пользователей этой части архива ограничат.

Почти все перечисленные задачи, связанные с использованием архивной информации, не требуют высокоскоростной записи данных в хранилище и последующего доступа к ним. Это не режим базы данных с сотнями и тысячами транзакций в секунду, а именно архивное хранение, подчеркивают в университете.

К выбору оптимального решения

До настоящего времени ядром архитектуры хранения данных в СПбГУ являются дисковая система и ленточная библиотека IBM. Этому комплексу, как замечают в университете, присущи функциональные ограничения. Во-первых, дисковая система хранения данных имеет довольно высокие показатели по энергопотреблению; во-вторых, ленточная библиотека действует по принципу последовательной записи и чтения, и поэтому требуется немалое время доступа к хранящейся на ленточных картриджах информации.

Летом 2014 года компания Panasonic предложила СПбГУ рассмотреть вариант внедрения системы долговременного хранения данных на основе роботизированной оптической библиотеки LB-DH8 на дисках Blu-ray.

Как утверждают в Panasonic, это решение было специально спроектировано для архивации больших объемов информации в университетах, банках, музеях и других организациях, оперирующих крупными архивами транзакций, исследовательских данных и медиафайлов.

Библиотека имеет модульную конструкцию, и ее емкость может быть легко увеличена. Данные хранятся в картриджах, каждый из которых содержит 12 оптических дисков и может хранить в совокупности до 1,2 Tбайт данных. В систему входят базовый модуль (устройство записи картриджей), модуль расширения и загрузчик картриджей. Максимальная загрузка каждого модуля – 76 картриджей. Таким образом, в одном модуле можно хранить до 91,2 Tбайт данных. В зависимости от требуемого объема хранения в 19-дюймовую стойку устанавливается нужное число дополнительных модулей расширения. В максимальной конфигурации с семью модулями в стойке емкость библиотеки увеличивается до 638,4 Tбайт.

В модулях чтения-записи установлены по 12 приводов, это позволяет системе одновременно работать с 12 оптическими дисками и очень быстро считывать и записывать данные (со скоростью до 216 Мбайт/с). Заявленный производителем ресурс хранения данных на дисках составляет не менее 50 лет.

Притягательная экономичность

Санкт-Петербургскому университету была поставлена система в конфигурации, обеспечивающей хранение 182 Тбайт сырой емкости (базовый модуль и модуль расширения).

Жамойдо указывает на преимущества этой системы долговременного хранения: «Прежде всего у нее очень низкие операционные расходы. В режиме Stand-by, когда система не производит операций чтения-записи, модуль потребляет всего 7 Вт. Для архивного хранения это как раз характерный режим использования. Ведь к части накопленных архивных видеоматериалов обращаются довольно редко – например, из видеозаписей защит диссертаций для просмотра запрашивается одна из сотни».

Когда система на дисках Blu-ray не производит операций чтения-записи, модуль хранения потребляет всего 7 Вт электроэнергии Источник: Panasonic

Когда система осуществляет операции записи и чтения в наиболее напряженном режиме, шкаф библиотеки потребляет примерно 120 Вт электроэнергии. При такой экономичности в принципе можно отказаться от дорогостоящей инженерной подготовки архивного помещения. Для сравнения, только одна стойка действующей в университете дисковой системы хранения с данными видеоархива потребляет в сотни раз больше электроэнергии.

Также, по оценкам специалистов СПбГУ, библиотека Panasonic производит операции записи и чтения значительно быстрее, чем имеющаяся ленточная библиотека.

Производители оптических дисков гарантируют преемственность поколений для своих будущих устройств чтения-записи. Они также совершенствуют свои системы – расширяют их функциональные возможности и емкостные характеристики. Но может случиться так, что через какое-то время диски Blu-ray или их аналоги уступят место более прогрессивным решениям, например, основанным на твердотельных накопителях. Тогда данные архивов придется перезаписывать на них. Но в среднесрочной перспективе оптические диски еще послужат в системах долговременного хранения, уверены в университете.

Если результаты тестирования библиотеки Panasonic удовлетворят СПбГУ, на ней планируется разместить прежде всего видеоархив, затем архив служебных документов, возможно, мастер-копии сканов научной библиотеки им. М. Горького СПбГУ, результаты научных экспериментов – то есть все виды данных, которые генерируются в больших объемах, но востребованы бывают спорадически. Это позволит университету решить основные задачи длительного хранения, а заодно высвободить емкость более дорогой и более быстрой системы хранения данных IBM XIV, чтобы использовать ее для других приложений.

Жамойдо подчеркивает, что выбор технологии для системы долговременного хранения данных непосредственно определяется теми задачами, которые ставит перед собой организация. Этот выбор нужно осуществлять на этапе проектирования новой системы или расширения действующей. И в зависимости от того, какого типа данные нужно сохранить и в каком режиме потом их использовать, следует принимать решение, как оборудовать свой архив: библиотеками на оптических технологиях, ленточными системами, дисковыми массивами или использовать интегрированное решение.

Созданное в 1993 году государственное предприятие по добыче и переработке нефти «Роснефть» получило в доверительное управление более 250 месторождений советского периода. Многие из них относились к категории зрелых, частично выработавших свои ресурсы. Эффективная эксплуатация старых и открытие новых залежей были бы невозможны без обширных сейсмических исследований и последующей интерпретации собранной геологической информации. Поэтому развитие технологии хранения, обработки и анализа сейсмических данных является одним из ключевых направлений деятельности «Роснефти».

Непредвиденные обстоятельства

Еще в 2008 году компанией было принято решение создать специальный Центр хранения сейсмической информации (ЦХСИ) на базе научно-исследовательского и проектного института «РН-КрасноярскНИПИнефть» (хотя сама идея создания подобного банка данных вынашивалась давно). Центр должен был решить важнейшие задачи по сбору, обработке и интерпретации полевых данных, полученных в ходе сейсмических исследований, а также обеспечить их длительную сохранность и предоставление оперативного доступа к ним пользователей «Роснефти».

Для этого в ЦХСИ был построен программно-аппаратный комплекс, состоящий из систем ввода исходной информации, ее хранения, обработки, а также системы доступа к данным. Каждый элемент этого комплекса базируется на отдельном оборудовании, но в совокупности все элементы обеспечивают решение общих задач, включая задачу долговременного хранения данных. Для надежности все элементы (кроме системы обработки данных) дублированы – собраны в кластер. Комплекс был введен в промышленную эксплуатацию в 2012 году, и на сегодняшний день в нем хранится более петабайта полезных данных.

Созданию технологического комплекса ЦХСИ препятствовали некоторые внезапно возникшие обстоятельства, с которыми в тот период, вероятно, столкнулись многие российские компании.

«Изначально мы планировали построить комплекс на базе оборудования компании Sun Microsystems. Но, поскольку стоимость проекта была высокой, приобретение оборудования затормозилось, а за это время произошли серьезные изменения на рынке – Oracle приобрела Sun, и было неясно, как в дальнейшем станет развиваться ее продуктовая линейка и обеспечиваться техническая поддержка», – рассказывает Леонид Афанасьев, главный специалист – заместитель начальника отдела технологий ГРР и проектирования «РН-КрасноярскНИПИнефти».

Из планируемого списка оборудования (пять серверов, три дисковые системы хранения и две ленточные библиотеки) были приобретены лишь один сервер Sun для СУБД Oracle и одна система хранения данных Sun.

«В результате мы приняли решение отказаться от построения комплекса на базе серверов и систем хранения Sun и перенести систему на платформу x86 и оборудование компании IBM», – пояснил Афанасьев.

Таким образом, комплекс был построен на базе серверов IBM System X и рабочих станций на базе процессоров x86-архитектуры. Также в системе используются: ленточная библиотека IBM TS3200 и ленточные приводы IBM и HP; система хранения данных IBM. Сеть хранения данных построена на коммутаторах SAN компании IBM (Brocade), а сеть передачи данных (Ethernet) – на коммутаторах Cisco.

То есть собственно система долговременного хранения данных ЦХСИ не работает отдельно – она тесно интегрирована с другими элементами построенного комплекса. Поэтому каждый из них следует рассмотреть подробнее.

Интегрированный комплекс

Первый элемент – система ввода исходной информации – это не что иное, как специализированные рабочие станции с подключенными к ним устройствами ввода-вывода различных форматов: Exabyte (ленты 8 мм), DAT (ленты 4 мм), DLT, LTO разных поколений, IBM TS и др. В состав системы ввода-вывода также включены оптические приводы DVD; пока встречается даже такая экзотика, как диски ZIP.

Применение столь широкого спектра оборудования обусловлено тем, что исходная информация от дочерних обществ и сервисных компаний «Роснефти» поступает в ЦХСИ на различных носителях и в различных форматах. А все эти данные нужно прочитать, проверить на целостность, после чего зарегистрировать в системе. По сути это и есть процесс передачи данных в систему хранения.

Второй элемент – система хранения данных – включает в себя ленточную библиотеку, серверы баз данных Oracle и сервер хранения, играющий роль сетевого хранилища (NAS), а также сервер обработки (облачных вычислений).

Важная деталь: в зависимости от типа информации (а это могут быть полевой материал, сейсмические разрезы, сейсмические кубы или уже обработанный материал) данные хранятся в архиве на различных носителях.

Так, полевой материал обычно переносится на ленты LTO. Ленты регистрируются в системе, им присваивается уникальный штрихкод, и они отправляются на хранение в металлические шкафы, расположенные в специализированном хранилище с поддерживаемым микроклиматом. Все эти данные дублируются и хранятся в разных помещениях на территориально разделенных площадках.

Для хранения больших объемов обработанных сейсмических данных (кубов 3D) используется другой подход: данные регистрируются в системе и помещаются на дисковый массив в виде объекта базы данных BFILE (внешний двоичный файл External Binary File). Такой объект хранится вне базы данных как файл операционной системы, но он доступен из таблиц БД.

А вот результаты обработки сейсмических профилей 2D хранятся непосредственно в базе данных Oracle в файлах данных типа BLOB (Binary Large Object).

«Все сейсмические данные имеют строгую географическую привязку к месту проведения полевых работ, – уточняет Афанасьев. – И вся эта информация заносится в базу данных и визуализируется средствами Oracle Spatial. Данные о параметрах сейсмической съемки, хранимые в заголовках файлов, также переносятся в базу. Поэтому информация доступна для анализа в любое время, даже если исходный материал лежит на полке шкафа. Для всех сейсмических разрезов и кубов формируется уменьшенная копия изображения (превью). Это позволяет специалистам, пользующимся системой, ознакомиться с материалами, не загружая их на свой компьютер».

Что касается системы предоставления доступа к данным, то она представляет собой кластер из двух веб-серверов Аpache.

Предпочтение – лентам

Большая часть данных ЦХСИ хранится на лентах. Основным носителем данных являются ленты LTO третьего, четвертого и пятого поколений. В следующем году центр планирует начать использовать ленты шестого поколения.

«Предпочтение лентам было отдано потому, что формат LTO достаточно распространен в отрасли. Стоимость лент в соотношении цены за единицу хранимой информации можно считать низкой. Ленты устойчивы к ударам, и их проще транспортировать, в отличие от жестких дисков. Формат LTO активно развивается, на мой взгляд, у этой технологии есть будущее», – подчеркнул Афанасьев.

На жесткие диски системы хранения отправляются файлы данных СУБД Oracle и BFILE (которые по сути тоже являются объектами Oracle). Есть также отдельная категория данных – результаты работ с сейсмической информацией. Это отчеты и графические приложения к отчетам. До недавнего времени такие материалы записывались на оптические носители CD и DVD, сейчас же они переносятся в базы данных и доступны уже не в виде краткого описания, а в виде полноценного файла отчета, содержащего графические приложения. Это стало возможным благодаря увеличению объема дискового массива системы хранения.

***

Развивать технологический комплекс ЦХСИ предполагается главным образом посредством постоянной модернизации оборудования. В частности, для повышения отказоустойчивости и надежности всей системы планируется заменить существующую систему хранения данных на более производительную, с функциями автоматического переноса данных внутри массива и с поддержкой репликации данных на другую систему хранения.

Также в настоящее время в ЦХСИ тестируется технология автоматизации переноса исходных полевых данных на ленты LTO. А в отдаленной перспективе специалисты «РН-КрасноярскНИПИнефти» рассчитывают построить полностью автоматизированное хранилище, где основное обслуживание системы хранения сейсмических данных «Роснефти» будут выполнять роботизированные системы.

Требования к системам долговременного хранения данных сильно отличаются от требований к системам хранения, обслуживающим приложения ERP, транзакционные базы данных или почтовые сервисы. Для корпоративных приложений нужна система хранения, обеспечивающая максимально быстрый доступ к данным и их постоянную доступность, а при долговременном хранении на первый план выходят сохранность данных в течение десятков лет и низкая удельная стоимость их хранения. В настоящее время для долговременного хранения используются три основных типа запоминающих устройств: магнитные ленты, оптические диски и жесткие диски. В этом обзоре мы рассмотрим преимущества и недостатки каждой из этих технологий.

Бесконечная масштабируемость лент

Магнитные ленты используются в ИТ-индустрии с 1952 года, относительно недавно они рассматривались как основное средство для записи данных. Однако с развитием компьютерных систем на базе жестких дисков, которые работают значительно быстрее ленточных библиотек, основным применением лент стало долговременное хранение данных.

Еще в прошлом десятилетии существовало несколько несовместимых между собой типов ленточных накопителей (в том числе Quantum SuperDLT, Sony AIT, Exabyte Mammoth), в настоящее время стандартом де-факто хранения на ленте стал открытый стандарт Linear Tape Open (LTO), актуальность которого совместно поддерживают HP, IBM и Quantum.

Последняя версия этого стандарта – LTO-6 – обеспечивает хранение на одном картридже 2,5 Тбайт данных, а при использовании аппаратного сжатия емкость картриджа можно увеличить до 6,25 Тбайт. В сентябре нынешнего года опубликована спецификация LTO-7, позволяющая хранить на одном картридже 5 Тбайт данных (при использовании сжатия – до 15 Тбайт). Консорциум LTO планирует выпустить с интервалом около трех лет еще как минимум четыре поколения устройств, при этом емкость картриджа с каждым новым поколением будет увеличиваться примерно вдвое. Прогнозируется, что один картридж LTO-10 будет вмещать 48 Тбайт данных (без сжатия). Важно отметить, что LTO не предусматривает полноценной преемственности поколений считывающих устройств. Нет никаких гарантий, что привод нового поколения сможет читать и записывать данные на картриджах предыдущих версий. Например, на приводе LTO-6 можно читать и записывать картриджи LTO-5, но записывать данные на картриджи LTO-4 нельзя – их можно только прочесть.

Производители систем хранения сейчас предлагают ленточные библиотеки разного класса – например, у компании HP библиотека StorEver MSL2024 в начальной конфигурации вмещает 24 картриджа и 2 привода LTO, а библиотека корпоративного класса StorEver ESL G3 расширяется от 100 до 12 тыс. картриджей и 192 приводов LTO, занимая в максимальной конфигурации 16 шкафов.

Хотя физическая емкость ленточной библиотеки определяется максимальным числом слотов (отсеков для картриджей), тем не менее по мере записи картриджей их можно извлекать из библиотеки для отправки в специальное хранилище и устанавливать вместо них новые, что означает практически неограниченное масштабирование полезной емкости ленточной библиотеки (разумеется, ленточные приводы имеют ограниченный срок службы, однако их тоже можно заменять по мере износа). А вот емкость дисковых систем жестко ограничена максимальным числом накопителей, и единственный способ увеличить этот показатель – провести замену жестких дисков на новые модели большей емкости, для чего потребуется выполнить сложную процедуру миграции данных. Высочайшая масштабируемость хранилища – одно из главных преимуществ магнитных лент.

У ленты также значительно ниже, чем у жестких дисков, удельная стоимость размещения данных на носителе. Так, стоимость 1 Гбайт полезной емкости на картридже LTO-6 составляет порядка 0,08 долл. Но и хранение записанных на ленте данных обходится существенно дешевле, чем на дисках. Это связано с тем, что кассеты с магнитной лентой, в отличие от винчестеров, установленных в работающем дисковом массиве, после записи на них данных не потребляют энергию и их можно переместить в специальное хранилище для экономии места в дата-центре.

Срок хранения данных на ленте составляет 20-30 лет

Для долговременного хранения данных часто требуется гарантировать невозможность уничтожения или изменения информации (например, при хранении юридических документов) и шифрование для предотвращения доступа посторонних к конфиденциальным данным. Для удовлетворения этих требований выпускаются специальные картриджи LTO для однократной записи (WORM), а сами приводы LTO поддерживают аппаратное шифрование при записи данных на ленту.

Для ускорения поиска и считывания записанных на ленте данных в LTO применяется технология Linear Tape File System (LTFS), позволяющая организовать с помощью файловой системы содержимое ленты таким образом, что ее работа будет аналогична работе файловой системы на жестких дисках или флеш-накопителях. Например, можно будет выводить каталог записанных на картридже файлов или перетаскивать на него файлы мышью.

Как утверждают производители ленточных систем, срок хранения данных на ленте составляет 20-30 лет. Однако нужно учитывать, что по истечении этого срока приводы, на которых производилась запись, будут давно сняты с производства, а на современных приводах уже нельзя будет прочитать картриджи, записанные несколько десятилетий назад (напомним, что LTO обеспечивает совместимость по чтению только с двумя предыдущими поколениями, поэтому на современных приводах LTO-6 нельзя прочесть картриджи LTO-4, записанные десять лет назад).

Разумеется, вместе с архивом можно хранить законсервированный устаревший привод, однако даже если по прошествии двух десятков лет такой привод сохранит работоспособность, то при его использовании возникнут дополнительные проблемы – например, его нельзя будет подключить к компьютеру по современным интерфейсам либо будет трудно найти специалистов, умеющих обслуживать это устаревшее устройство. По этой причине рекомендуется при долговременном хранении примерно каждые десять лет проводить миграцию данных на новые картриджи. Поскольку емкость картриджей постоянно увеличивается, то при миграции архива будет уменьшаться число картриджей, а значит, упростятся их хранение и поиск нужных данных.

Скорость доступа к данным, хранящимся на ленте, сильно зависит от того, где физически находится картридж. Если он размещен в слоте ленточной библиотеки, то чтение данных займет не более нескольких минут – робот библиотеки извлечет картридж из слота, установит его в ленточный привод, который прочитает содержание ленты. Однако эта процедура займет намного больше времени, если нужный картридж хранится отдельно от библиотеки. Если хранилище локальное (в соседнем помещении или соседнем здании), то на поиск картриджа и его перемещение в библиотеку может уйти несколько часов, а если картридж находится в удаленном хранилище в другом городе, то тогда ждать считывания данных с ленты придется несколько дней.

Уязвимая органика оптических дисков

Первые компакт-диски появились в 1982 году, и этот тип носителей по-прежнему широко используется домашними пользователями ПК, несмотря на популярность флеш-накопителей и внешних жестких дисков. Чаще всего домашние пользователи хранят на компакт-дисках свои фото или библиотеку фильмов. Тем не менее обычные оптические диски CD и DVD плохо подходят для долговременного хранения данных из-за химических процессов, которые со временем приводят к постепенному разрушению изготовленного из органических материалов записывающего слоя диска, и записанная на диске информация теряется уже через 7-15 лет. Поэтому производители оптических дисков разработали специальные накопители для архивного хранения.

Компании Sony и Panasonic совместно разработали формат дисков Archival Disc, обеспечивающий сохранение информации в течение не менее 50 лет. Первое поколение Archival Disc, представленное нынешним летом, обеспечивает хранение на одном диске 300 Гбайт данных, а у второго и третьего поколений емкость диска увеличится до 500 Гбайт и 1 Тбайт соответственно. Как заявляют разработчики Archival Disc, все три поколения будут полностью совместимы между собой.

Новый формат оптических дисков обеспечивает сохранение информации в течение не менее 50 лет

Компания Millenniata, основанная в 2007 году ученым-химиком Мэтью Линфордом, разработала оптические диски для архивного хранения M-Disc, в которых имеется специальный защитный слой из неорганического материала. По утверждению Millenniata, M-Disc способен сохранять записанную на диске информацию до 1 тыс. лет. Компания Verbatim в нынешнем году начала производить диски M-Disc и предлагает для решений корпоративного класса накопители емкостью 100 и 200 Гбайт. Для записи информации на диски M-Disc используется специальный привод M-Writer, но прочитать их можно на обычных приводах DVD и Blu-Ray.

Поскольку оптические диски являются съемными носителями, хранение на них архивов обеспечивает те же преимущества, что и лента: низкую стоимость хранения, нулевое энергопотребление и возможность перемещать носители из дата-центра в специальное хранилище. Кроме того, в отличие от ленты, оптические диски невосприимчивы к электромагнитному излучению, поэтому способны сохранить данные в случае магнитных бурь, а также лучше переносят высокую температуру. Кроме того, для оптических дисков реже, чем для ленты, требуется миграция данных на новые носители при долговременном хранении, поскольку их можно читать на обычных приводах DVD и Blu-Ray. Однако ленточные картриджи значительно опережают оптические диски по емкости, и для хранения большого архива на ленте нужно меньше носителей, что упрощает управление архивом и поиск в нем нужной информации. Также лента обеспечивает более надежный механизм защиты от ошибок при записи и более высокую скорость чтения и записи данных.

Быстрый доступ к массивам жестких дисков

Хранение архивов на жестких дисках обходится довольно дорого, тем не менее ряд производителей систем хранения предлагают дисковые системы, разработанные для обслуживания электронных архивов. Например, компания EMC уже почти десять лет выпускает систему Centera, а входящая в состав WD компания HGST предлагает систему Active Archive System, масштабируемую до 4,7 Пбайт. Производители жестких дисков выпускают специальные модели для архивных систем, отличающиеся пониженным энергопотреблением и высокой емкостью, – например, 8-терабайтные диски Seagate Archive HDD.

В конце прошлого десятилетия стоимость хранения архивов и других «холодных» данных на жестких дисках пытались снизить с помощью технологии MAID (massive of idle discs), позволяющей уменьшить энергопотребление дисковых систем за счет снижения скорости вращения тех накопителей, к которым за последнее время не было обращений. Но технология не получила широкого распространения. Некоторые вендоры пытались создать архивные системы на базе съемных жестких дисков, которые можно перемещать из системы в специальное хранилище так же, как ленточные картриджи и оптические диски, однако и эти проекты потерпели неудачу.

Существуют и другие «противопоказания» к хранению архивов на жестких дисках. Так, срок жизни жестких дисков составляет 5 лет, поэтому переносить данные на новые носители нужно чаще, чем при использовании ленты или оптических дисков. Существуют различные программные решения, предотвращающие изменение или стирание хранящихся на жестких дисках данных, однако ленты или оптические диски с однократной записью более надежно защищают от изменения архива. Наконец, архиву, хранящемуся на массиве жестких дисков, значительно сложнее обеспечить защиту от катастроф. Если ленту или оптические диски можно хранить в удаленном хранилище, то катастрофоустойчивость хранения для дисковых массивов можно обеспечить только с помощью синхронизации данных на другом массиве, установленном на удаленной площадке, что многократно повышает стоимость хранения.

Основным преимуществом хранения архивов на жестких дисках является скорость доступа к информации. Многим компаниям, чтобы выполнить требования законодательства, необходимо обеспечить не просто долговременное сохранение своих электронных архивов, но и быстрое предоставление информации из этих архивов по запросу регулирующих органов, и поэтому для них оптимальным вариантом будет хранение архивов на дисковых массивах, которые позволяют быстро найти нужный документ в архиве и извлечь его.

А как же флеш-память?

Последние несколько лет технологии твердотельной памяти сильно изменили индустрию систем хранения, и твердотельный накопитель сегодня является стандартным компонентом многих дисковых массивов. Однако твердотельная память пока не используется для архивного хранения из-за своей высокой цены – удельная стоимость хранения на флеш-памяти существенно выше, чем на «архивных» жестких дисках, не говоря уже о ленте и оптических дисках. Кроме того, нужно учитывать, что срок хранения данных на твердотельной памяти меньше 10 лет. Но ее главное преимущество, которое компенсирует высокую цену, – исключительно быстрый доступ к данным. Поэтому при построении архива флеш-диски тоже могут найти себе применение – например, как кэш для ускорения доступа к нужной информации в каталоге архива.

В онлайн-ретейлере Wikimart в результате внедрения Hadoop создан инструмент, генерирующий существенную долю продаж сайта компании: при более чем скромных инвестициях получен заметный для бизнеса результат, и его можно реплицировать в других компаниях. На пути к эффективному использованию Больших Данных компания накопила огромный опыт, но и убедилась, что технологии не всегда оправдывают ожидания.

Интерес к технологическим новинкам зачастую опережает понимание, для решения каких бизнес-задач они могут быть полезны. Поэтому первые проекты, где модные концепции находят вполне практическое применение, всегда привлекают к себе внимание. Полученный первопроходцами опыт избавляет от иллюзий, делая взгляд на инновации более трезвым, а оценку потенциала — реалистичной, тем самым открывая путь к их широкому использованию в бизнесе.

Технологии Больших Данных уже перевалили через «пик завышенных ожиданий» на кривой Gartner (Hype Cycle) и начали спуск по «желобу разочарований», тем не менее об их зрелости говорить преждевременно. Такое мнение высказал Александр Аникин, руководитель аналитического отдела Wikimart, на форуме Big Data 2015, организованном издательством «Открытые системы». По его словам, практика показывает, что, несмотря на очевидный прогресс за последние годы, Hadoop все еще остается сырой технологией, инструменты Apache не выдерживают критики, а система управления данными неудобна.

Однако это не означает, что Большие Данные нельзя заставить работать на бизнес уже сегодня. Просто абсолютному большинству компаний, представляющих средний бизнес, не нужны супертехнологии, им вполне достаточно реляционных СУБД. А концепция Big Data, вокруг которой сегодня так много шума, не решает основных проблем эффективной работы с данными: ни технологических, которые могла бы решить, ни управленческих, которые она решить и неспособна.

Чтобы извлечь из Больших Данных реальную пользу, необходимо прежде всего четко представлять, для решения каких задач они подходят, и правильно подбирать средства для решения этих задач, учитывая сильные и слабые стороны как новых, так и уже имеющихся инструментов. Компании Wikimart удалось сделать это, выстроив с помощью Hadoop систему формирования рекомендаций для покупателей.

Матрица рекомендует

Wikimart — крупный торговый онлайн-центр, где на одной площадке представлены свыше 2 млн товаров от более чем 1,5 тыс. интернет-магазинов. Онлайн-ретейлеры загружают информацию о своих товарах на сайт гипермаркета и обрабатывают поступающие через него заказы. Выставленные на продажу товары автоматически попадают в общий каталог и становятся доступными покупателям. По сути, Wikimart — это сервисная компания, упрощающая процесс онлайн-торговли для ретейлеров, которые платят агрегатору разовую сумму за активацию своего партнерского счета, абонентскую плату в зависимости от размера выручки на площадке и комиссию 1–15% от каждого созданного заказа.

Благодаря ресурсам, вкладываемым в привлечение трафика, поисковую оптимизацию и контекстную рекламу, на сайт гипермаркета заходят более 300 тыс. посетителей в день. Компания регулярно анализирует поведение пользователей на сайте и оптимизирует дизайн, интерфейс и функционал площадки, чтобы повысить так называемую конверсию — долю посетителей, ставших покупателями. При этом в построении аналитической инфраструктуры Wikimart очень экономна и инвестирует в нее лишь тогда, когда это действительно необходимо. Аналитическая платформа Wikimart основана на классическом стеке Microsoft Business Intelligence и отдельно стоящем Hadoop-кластере на десять серверов, который работает на решении Cloudera. Из множества источников, в числе которых сайт, веб-счетчик, учетная система «1С», комплекс Asterisk-решений, данные пользователей, MySQL, а также сервисы контекстной рекламы «Яндекс.Директ» и Google AdWords, данные стекаются в классическое хранилище.

«Большинство шагов, прописанных в умных ИТ-руководствах по созданию хранилища данных, не приносят никакой пользы бизнесу, — говорит Аникин. — Мне всегда немного стыдно за то, что у нас работа с данными бывает организована не «по науке» — иногда мы просто переносим данные из источника в хранилище, особо не контролируя их целостность и не проверяя никакие справочники, и все работает, никто не жалуется. На конференции Big Data я понял, что можно назвать это Data Lake и не волноваться по этому поводу».

Между тем общий объем данных сам по себе не очень велик и составляет чуть больше 2 Тбайт. Сотрудники, имеющие доступ к хранилищу, пользуются OLAP-кубами, отчетами, сделанными по электронной почте или в веб-форме, пишут прямые запросы к витринам. Кроме того, хранилище обменивается данными с другими ИТ-системами компании в автоматическом режиме. Через такие механизмы осуществляется ценообразование, управление рекламой и формирование рекомендаций покупателям.

Реализованный в конце 2011 — начале 2012 года проект создания собственной системы внутренних рекомендаций для улучшения показателей конверсии и совершенствования взаимодействия пользователей с сайтом изначально был исследовательским. Для 2 млн товаров на сайте необходимо было построить матрицу попарных корреляций векторов просмотров этих товаров. Особенность этой задачи такова, что на входе данных не очень много, на выходе — еще меньше, но в процессе обработки возникают большие промежуточные вычисления, моментально забивающие винчестеры объемом по 10 Тбайт.

Поскольку существующее хранилище данных с поставленной задачей не справлялось, было выбрано решение Cloudera — практически единственное тогда бесплатное пакетное решение на базе Hadoop. Сырая на тот момент технология стала самой большой сложностью проекта. «Многие вещи делались впервые, почитать про опыт было практически негде, — вспоминает Аникин. — Но мы намеревались не просто поиграть технологиями, у нас была конкретная практическая задача, которую мы не могли решить обычными средствами».

В результате внедрения Hadoop создан инструмент, генерирующий существенную долю продаж сайта Wikimart.

Аникин считает проект эффективным: при более чем скромных инвестициях получен заметный для бизнеса результат, и его можно реплицировать в других компаниях: «К примеру, мой коллега Роман Зыков, главный идейный вдохновитель проекта внедрения Hadoop, стал одним из основателей проекта RetailRocket.ru, который предлагает сервис рекомендаций для интернет-магазинов в формате облачного решения».

В аналитическом подразделении Wikimart сейчас ведется два крупных технологических проекта: построение внутренней системы планирования и бюджетирования на базе Microsoft OLAP Writeback, а также перенос в Hadoop части задач классического хранилища данных и усложнение логики преобразований, которую в рамках обычной базы данных нельзя было реализовать из-за ограничений по производительности. В первую очередь речь идет об анализе ассортимента, мониторинге загрузки товаров магазинов на площадку и других подобных задачах. Но все, что можно сделать с помощью обычной базы данных за разумное время, с ней и делается, подчеркнул Аникин.

Отдел синергии

С учетом опыта, полученного в Wikimart при внедрении Hadoop, основные барьеры на пути к эффективному использованию Больших Данных можно разделить на технологические и организационные.

К технологическим относятся принципиальная возможность обработки данных и скорость этой обработки, которые могут быть ограничены имеющимися серверными мощностями и финансовыми ресурсами на их расширение. Сюда также можно отнести недостаточную точность и полноту данных, которые в сыром виде непригодны для использования в бизнес-аналитике.

В числе организационных барьеров Аникин назвал пресловутый разрыв между бизнесом и ИТ, а также одну из важнейших проблем: высшее руководство большинства компаний слабо понимает, зачем в принципе нужны эти технологии. Отсюда вытекает и низкая востребованность результатов работы с высокотехнологичными инструментами. А значит, необходимо обязательно добиваться синергетического эффекта ИТ и бизнеса, без этого невозможно эффективно использовать технологии Больших Данных, как, впрочем, и многие другие технологии.

Не менее сложным препятствием может оказаться недостаточная квалификация кадров для решения возникающих аналитических и ИТ-задач. Многие считают, что Hadoop — это дешево, но на самом деле это не так. Чтобы его развернуть, поддерживать и отлавливать ошибки, требуются очень высококвалифицированные специалисты, а такие на рынке сейчас в дефиците. Поэтому часть средств, которые в компании привыкли инвестировать в платформу, придется вкладывать в оплату труда.

«Деньги лучше тратить не на супертехнологии, а на «суперлюдей», способных дать фантастический результат даже на cвободном ПО, чего обычные люди не смогут даже с самыми космическими технологиями», — таков ключевой совет Аникина. Технологии сами по себе проблемы эффективной работы с данными не решают, и специалисты среднего уровня, скорее всего, ее тоже не решат, пока технологии не станут достаточно зрелыми.

По мнению Аникина, проблемы управленческого характера решить гораздо важнее, чем технологические. И если Большие Данные помогают справиться с вопросами возможности и скорости обработки данных, то к остальным барьерам в бизнесе пока еще только начинают подступать.

Компании должны научиться также задавать «правильные» вопросы к Большим Данным, поскольку точные и правильные данные необходимы огромному количеству людей, принимающих стратегические решения. А так как это совершенно новая компетенция, то один из подходов, который можно использовать для ее проникновения в компанию, — создание центра глубокой экспертизы Больших Данных.

Проблемы же с точностью и востребованностью данных решает наука о данных — Data Science, которая сейчас взбирается по кривой зрелости технологий, выстроенной аналитиками Gartner, на «пик ожиданий», в то время как Большие Данные уже начали с него сваливаться. Впрочем, учитывая отставание российского рынка от западного, Большим Данным еще только предстоит покорить вершину ожиданий. Но если срок созревания Больших Данных оценивается в 5–10 лет, то для Data Science этот период составляет от двух до пяти лет, а значит, барьеры недостаточной точности и востребованности данных могут быть преодолены гораздо быстрее. Функцию работы с данными следует выделить в специальный отдел, а в штате должна появиться должность директора по данным. Необходимость организационно обособить функции Data Science постепенно начинает осознаваться и в России, заметил Аникин. По его мнению, именно в отделе по работе с данными должна решаться проблема синергии бизнеса и ИТ. Кроме того, при наличии выделенной структуры будет заметно легче продвинуться в работе с данными на уровне топ-менеджмента.

«Хочется надеяться, что проблемы эффективной работы с данными решит Data Science, но время покажет», — заключил Аникин.

Чемпионат мира по футболу 2014 года сильно отличался от аналогичного события восьмилетней давности с точки зрения направленности маркетинговых кампаний, подчеркивает ИТ-директор Adidas Ян Брехт: «В 2006 году практически вся реклама шла по телевидению и в печати, а в Бразилии в 2014-м маркетинг был преимущественно цифровым. Поэтому нам необходимо преуспевать в цифровом мире так же, как нам удавалось это в аналоговом».

Редактор CIO Magazine расспросил Брехта о том, что требуется для успеха цифрового маркетинга и как ИТ помогают добиваться результатов другим бизнес-отделам Adidas.

Какие факторы участия ИТ в цифровом маркетинге, по-вашему, самые важные?

На мой взгляд, важнее всего три элемента. Первый — это команда. Второй — способ общения с потребителями. Раньше это был монолог с экрана телевизора или со страниц печатных изданий. Теперь же принципы взаимодействия фундаментально изменились. Третий — это сами технологии, которые тоже сильно поменялись. Вспомните футбольный чемпионат 2006 года, тогда еще не было iPhone, а сегодня жизнь без смартфонов практически немыслима.

Что изменилось в 2014-м?

Мы создали центр по работе с социальными СМИ непосредственно в футбольной «мекке» — на стадионе «Маракана» в Рио-де-Жанейро. Мы разместили там своих людей, организовав отдел новостей в одном помещении с Google, со специалистами которой мы тесно сотрудничали. Мы работали на всех основных платформах социальных СМИ — не только в Facebook и Twitter, но везде, где только можно было связаться с возможными покупателями, и мы не только публиковали сообщения, но и читали отклики. Каждый день мы получали отчет по отзывам в социальных сетях. Мы ежедневно следили за количеством ретвитов наших сообщений, считали посты в Facebook, просматривали сотни тысяч комментариев. Вот так общение с потенциальными покупателями перешло от монолога к диалогу. С маркетинговой точки зрения мы определенно стали победителями в этом чемпионате — у нас было на 22% больше голосов, чем у остальных производителей товаров для спорта. Даже футбольный мяч Adidas публиковал твиты! Его аккаунт собрал миллионы читателей. Благодаря нашему центру социальных СМИ мы выиграли маркетинговый «кубок мира».

Расскажите о команде. Как ИТ-специалисты взаимодействовали с маркетинговыми профессионалами?

Мы были честными с самими собой. Сотрудники ИТ-службы понимали, что вряд ли смогут вести творческую маркетинговую кампанию, а специалисты по рекламе признавали, что не имеют технических навыков, чтобы успешно реализовать возможности, предоставляемые социальными СМИ. После довольно долгого обсуждения мы решили объединить силы, став «командой цифрового взаимодействия», которая одновременно занимается и творчеством, и технологиями.

Руководит ею один человек, находящийся в непосредственном подчинении у директора по маркетингу и ИТ-директора. Сама команда не является ни чисто маркетинговой, ни чисто технической. Она начала работать 1 ноября 2013 года, и это стало одним из важнейших шагов к успеху. Во-первых, благодаря интеграции исчезает вечная проблема с перекладыванием вины: «эти ребята из ИТ ничего не понимают в творческих основах маркетинга», «в рекламном отделе не в курсе, что нужно сделать для максимального распространения их сообщений». А в итоге кампания проваливается. При совместной работе ответственность несут все, независимо от того, идет речь о технических аспектах или о творческих. Итак, первое и самое важное — это единая команда.

Но ее руководителю, наверное, непросто отчитываться перед двумя топ-менеджерами? Как вы разрешаете конфликты совместно с директором по маркетингу?

Путем обсуждений. Эффективность подобной управленческой структуры зависит от ее участников. Прошло время, прежде чем были согласованы взаимные ожидания. Кроме того, пришлось скрупулезно поработать над структурированием процесса организации кампаний. В частности, ИТ-специалисты теперь принимают участие в выборе рекламных агентств, то есть уже в самом начале осуществляется контроль качества. При этом процесс в целом ускоряется: раньше техническая реализация начиналась только по завершении творческой работы, а теперь все происходит параллельно, и благодаря четкой структуризации процесса стало гораздо проще взаимодействовать ИТ и маркетингу. Конфликтов и споров между двумя руководителями тоже меньше. К тому же мы неплохо ладим, это тоже помогает.

Какие изменения в технологиях, с вашей точки зрения, оказались важнее всего?

Общаясь с подчиненными и директорами, я часто прибегаю к образу джинна в бутылке. Раньше десятилетиями «бутылкой» были ЦОД и приложения. ИТ-директор закрывал ее, стараясь держать под контролем содержимое — масштабируемость, надежность, безопасность. Сегодня ситуация полностью изменилась. ИТ управляются совсем по-другому, а смартфоны, которые есть у каждого покупателя Adidas, — это в совокупности в миллионы, в триллионы раз больше вычислительной мощности, что могла бы быть у нас в ЦОД. Джинн вырвался из бутылки. Теперь моя задача — не только держать свои приложения и дата-центры под контролем, но и поддерживать интерес к нашему бренду с помощью технологий, находящихся в руках потребителей. И этому службе ИТ придется учиться, ведь, повторюсь, речь идет о технологиях, которые мы не контролируем. Этот джинн вне бутылки, но его надо как-то поставить себе на службу.

Пара примеров. У нас есть кроссовки ZX Flux и приложение, которое можно найти в Apple App Store и в Google Play. С его помощью вы делаете любой снимок, абсолютно любой пристойного содержания и «проецируете» его на изображение обуви, после чего мы изготовим для вас персональные кроссовки, украшенные этим снимком. Еще есть приложение Snapshot: вы бьете по мячу или бросаете мяч, и ваш смартфон измеряет скорость его полета. Это нечто иное по сравнению с рассылкой маркетинговых сообщений. Вы приглашаете людей взаимодействовать с вашим брендом с помощью технологий, причем не приобретенных нами, а тех, которые сами потребители купили для себя.

При взаимодействии директоров по ИТ и маркетингу могут возникнуть сложности с выбором инструментов из огромного количества предлагаемых сейчас продуктов цифрового маркетинга. Вы разрабатываете их сами или покупаете готовые? Если последнее, то кого из поставщиков предпочитаете?

В основном — уже готовые. Мы бы не смогли развивать подобные средства такими же темпами, какими это делают стартапы. Поэтому приходится обращаться к доступным инструментам, особенно для «прослушивания» социальных СМИ и анализа данных. Новые инструменты появляются практически ежеквартально. Что касается средств сбора информации из социальных сетей, мы, наверное, уже попробовали не меньше десятка. У нас всегда был самый лучший инструмент на конкретный момент, но примерно каждые полгода обычно появляется еще более удачный, все сильно меняется. Причем чаще всего разработчики — это не ветераны отрасли. С другой стороны, совсем юные стартапы, как правило, слишком ненадежны для компании наших размеров. Нам прежде всего нужны инструменты, хорошо справляющиеся с корреляцией данных. Что касается конкретных имен, могу назвать SAS, разработчика с большим опытом в области статистических систем. Это компания средних размеров, но в области корреляции данных ей нет равных, и поэтому мы предпочитаем работать с ней. В отличие от тяжеловесов отрасли она довольно быстро адаптируется к изменениям, и можно не бояться, что она исчезнет в любой момент, как только что появившийся стартап.

В каких еще областях, помимо цифрового маркетинга, технологии помогают росту бизнеса Adidas?

Могу назвать, например, футбол в США. В этой стране спорт живет статистикой, так? И мы предложили для их высшей футбольной лиги встраиваемые в подошвы бутс микродатчики, которые позволяют собирать всевозможные показатели во время игры. Что-то подобное может быть также полезным бегуну, готовящемуся к марафону, — при помощи наших носимых технологий он составляет себе индивидуальный план тренировок. В данном случае ИТ — это не только двигатель бизнеса, но и источник дохода, сейчас подобные вещи активно покупают.

В настоящее время, кроме должности ИТ-директора, я занимаю пост руководителя, отвечающего за глобальную цепочку поставок Adidas Group. Мы ищем возможности взаимодействия между отделом ИТ и командой цепочки поставок. Старые добрые идентификационные радиометки, которые десятилетиями обсуждаются во многих компаниях, но за пределы пилотных проектов так и не выходят, на самом деле имеют огромный потенциал. Если у вас есть возможность проследить за вашим изделием на всем пути от производства до продажи, на всей цепочке поставок, вы можете сильно уменьшить объем оборотных средств, повысить розничные продажи, доступность товара и т. п.

Какова наша роль? Что касается носимых технологий, здесь тон задают продуктовые подразделения, поскольку это товары, которые компания продает. Но мобильные приложения и серверные системы разрабатывает отдел ИТ. А если говорить о RFID, то здесь руководящая роль уже у нас. На мой взгляд, RFID сейчас упали в цене достаточно для того, чтобы наконец появился смысл их внедрять, причем даже когда речь идет о недорогих товарах вроде пары кроссовок. Мы, к примеру, снабдили метками RFID экипировку марки Neo и тем самым сильно помогли повысить ее доступность в магазинах. Поэтому теперь мы планируем более широкомасштабные внедрения.

Какие качества кандидатов для вас сегодня важны при наборе ИТ-специалистов на работу?

Пожалуй, главная возможность, которая у нас есть, — я говорю не только об Adidas, но и о других компаниях, — состоит в том, чтобы изменить принципы принятия решений, начав делать это руководствуясь данными. Я признаю важность интуиции, но решающее слово должны сказать данные. Сами видите, как отличаются компании, появившиеся достаточно поздно (Google, Amazon, Zappos, Zalando, другие онлайн-предприятия), — культура принятия решений, основанных на данных, уже есть в их ДНК. Если же у вас компания с долгой историей, то придется меняться.

Возвращаясь к вопросу о найме, скажу: самое сложное сейчас, пожалуй, — это находить специалистов категории data scientist. Кандидаты должны владеть средствами статистической обработки, техническими знаниями, а также, что очень важно, способностью применять свои навыки в контексте бизнеса. Специализация здесь узкая — на уровне отрасли, а то и на уровне отдельной компании. Поэтому приходится либо брать человека со знаниями в области бизнеса с хорошими аналитическими способностями и обучать его статистическим средствам, либо принимать того, кто знает статистический инструментарий, и обучать бизнес-навыкам. Найти за пределами своей компании специалиста с набором двух таких навыков невероятно трудно. Но способность читать и понимать данные, а также использовать их для прогнозного анализа открывает поистине беспрецедентные возможности.

ИТ-директору Adidas Group Яну Брехту 42 года. Он перешел в Adidas из Daimler AG в 2009 году, где занимал должность ИТ-директора по Южной и Северной Америке. В вузе Брехт учился по специальности «теория электронного машиностроения и прикладная математика». Уже в самом начале карьеры он начал работать за пределами Германии — во Франции, Великобритании и Соединенных Штатах.

Отвечая на вопрос о поворотных моментах карьеры, Брехт говорит: «Это крупные проекты, способствующие вашему профессиональному росту». Когда он работал в ИТ-службе Mercedes, компания проводила крупномасштабное расширение, осваивая рынки Китая и Южной Африки, в связи с чем предельно оперативно требовалось масштабируемое техническое решение. «Это была невероятно сложная задача, приходилось не спать по ночам, — вспоминает Брехт. — Но мы справились. Подобный опыт очень ценен. Он помогает развиваться не только с точки зрения технической компетенции, но и в личностном отношении».

До того как занять должность ИТ-директора Daimler, Брехт работал в США над интеграцией ИТ-систем в компании DaimlerChrysler, образованной в 1998 году в результате слияния. А когда в 2007 году мажоритарный пакет Chrysler Group был продан, Брехту пришлось заниматься размежеванием созданного им же отдела ИТ. «Образование DaimlerChrysler стало одним из крупнейших слияний в истории, и я рад, что мне выпала непростая задача руководить технической стороной этого процесса, — признается он. — Это было чрезвычайно напряженное время, и оно без сомнения помогло моему профессиональному росту».

- Elizabeth Heichler. Adidas CIO Plays to Win at Digital Marketing. CIO. Feb 16, 2015

«Северсталь» нашла для повышения конкурентоспособности нестандартное решение, радикально сокращая «окно поставки» — период, в течение которого товар должен быть отгружен заказчику. Выход на рынок с таким предложением должен заметно усилить ее позиции: это тот случай, когда точность стоит денег.

Металлургия — крайне высококонкурентная отрасль. Начиная с 2008 года были временные улучшения и ухудшения рыночной ситуации, но общая тенденция к ее усложнению налицо: перепроизводство стали приводит к росту конкуренции. Металлурги вынуждены ориентироваться на потребности заказчиков, предлагая им все более привлекательные варианты сотрудничества.

«Клиентоориентированность для нас — отнюдь не пустой звук. Забота о клиентах и уважение к ним способны стать реальным преимуществом, — уверен Юрий Шеховцов, директор по информационным технологиям ПАО «Северсталь». — В последние годы мы хорошо поработали в области ИТ, ряд инициатив был предпринят именно в этом направлении».

Российские предприятия имеют определенное преимущество за счет относительно дешевой электроэнергии, но ремонты и любые остановки производства обходятся компаниям очень дорого. Таким образом, основным вектором усилий становятся оптимизационные мероприятия: необходимо стать эффективнее с точки зрения затрат и привлекательнее по цене продукции, а также предлагать востребованные сервисы. Все компании движутся в этом направлении, и никто не хочет отставать от конкурентов.

С такого ракурса можно выделить важный проект, реализованный в «Северстали». Он заключается в создании системы интегрированного планирования, результатом работы которой является формирование даты, когда предприятие сможет отгрузить клиенту заказ. Если посмотреть на многие другие отрасли, обещанная дата поставки — уже сложившаяся практика. В металлургии же, особенно в России, многие говорят об этом, но пока такой подход достаточно свеж. Он должен позволить создать принципиально новые сервисы.

Акцент на сервисах

«Для себя я вынес, что, когда проект инициируется непосредственно бизнес-подразделениями, он реализуется гораздо быстрее и более адаптированно, так как люди понимают, что это их инструмент, и они его хотят. В последнее время я как ИТ-директор не навязываю никаких инноваций: сейчас бизнес требует от ИТ иногда даже больше, чем мы способны дать. Семь лет назад, когда я пришел работать в компанию, группа топ-менеджеров идеи насаждала, а сейчас такого не происходит — бизнес растет и зреет. Для меня это определенный вызов: динамика спроса на ИТ-решения, причем оптимально внедренные, растет, и ИТ-подразделение должно быть готово к этому», Юрий Шеховцов, директор по информационным технологиям ПАО «Северсталь»

«Еще семь лет назад никто не понимал, что такое интегрированное планирование и зачем оно нужно», — считает Шеховцов. Однако сейчас рынок настолько конкурентен, а качественный сервис — настолько востребован, что невозможно конкурировать только в затратах. Причина проста: у оптимизации есть определенный предел, и компании вынуждены конкурировать по предлагаемым сервисам. Такие сервисы, как определение даты отгрузки заказа и лучшее обслуживание клиентов, пока малоразвитые и маловостребованные в России, могут в буквальном смысле перевернуть мировой рынок.

«Интегрированное планирование должно дать нам определенное преимущество», — уверен Евгений Черняков, заместитель директора по планированию и снабжению производства дивизиона «Северсталь Российская сталь». Клиенту важно, чтобы заказ был выполнен если не точно в срок, то в течение определенного окна. На сегодня в металлургии такое окно (не только в России, но и в большинстве зарубежных компаний) составляет месяц. При этом графики производства формируются и отслеживаются практически в ручном режиме, и дальше месячного интервала обещанной поставки используемые системы «скакнуть» не могут.

Два года назад на «Северстали» было принято решение внедрить модуль SAP Advanced Planning Operations (APO), чтобы построить систему планирования, способную формировать дату поставки клиенту с точностью плюс-минус три дня — то есть речь идет об окне в неделю, в течение которого металлопрокат будет готов. Выгоды для клиента очевидны: зная конкретную неделю, можно эффективнее управлять своими складами, сокращая оборотные средства.

«Мы выстраиваем систему планирования под прогнозируемый спрос — от среднесрочного до оперативного, вплоть до суточных детальных планов, — объясняет Черняков. — Этой интегрированности ни у кого из металлургов нет: формируется среднесрочный, операционный и детальный план, но связь между этими планами очень условна, наблюдаются заметные разрывы».

Как связаны с производственными планами планы ремонтов, запасы, финансовые планы? Почти никак — изменение каждого из планов напрямую не влияет на перепланирование других процессов. Однако, если возник незапланированный ремонт, ограничивающий возможности предприятия, важно учесть это в остальных планах. Вручную это сделать невозможно, человек физически не в состоянии отследить происходящие изменения. Для этого и потребуется интегрированное планирование.

«Такая прозрачность процессов станет уникальной на рынке — металлурги пытаются подойти к этой задаче, но до сих пор она нигде не реализована. Мы будем первыми, кто выйдет с таким предложением на рынок», — говорит Черняков.

Кроме того, теперь клиенты смогут видеть ожидаемую дату в режиме реального времени в CRM. Даже если происходит форс-мажор, им важно знать, когда заказ будет выполнен.

«Точная дата поставки является не просто бонусом — это вполне конкретный сервис», — подчеркивает Шеховцов. Существует много отраслей (например, автомобилестроение), где конвейер не должен простаивать, и поэтому требуется точное планирование поставок. Поставщики, гарантирующие точную дату поставки, за этот сервис берут премию, так как он разгружает оборотный капитал заказчиков.

Изменение окна поставки до недели — это огромный шаг для металлургов. Данная система позволяет экономить не только ресурсы, «закопанные» в металлопрокате, но и кредитные ресурсы. При этом фокусироваться следует именно на клиентах, для которых точность наиболее важна. Например, в автопроме точность в несколько часов позволяет реально экономить запасы.

«Мы выстраиваем систему планирования под прогнозируемый спрос — от среднесрочного до оперативного, вплоть до суточных детальных планов. Такой интегрированности ни у кого из металлургов нет», Евгений Черняков, заместитель директора по планированию и снабжению производства дивизиона «Северсталь Российская сталь»

За счет точного планирования экономия достигается и внутри предприятий. Основная затратная часть в металлургии — это даже не сталь, а запасы, которые хранятся на каждом из переделов. Металлурги вынуждены держать у себя месячный запас производства, почти полумесячный — находится в пути к заказчику на железных дорогах, а еще месячный — хранится у клиента. Это очень серьезно удорожает цепочку производства. Интегрированное планирование позволяет все эти запасы сократить.

При выборе решения для построения системы интегрированного планирования рассматривались разные варианты — от внутренней разработки до нескольких внешних продуктов. Однако наличие развитой ERP-платформы SAP сыграло свою важную роль. Кроме того, решение Advanced Planning & Optimization (SAP APO) за последние два года неплохо развилось — подразделения SAP, работающие с добывающим и металлургическим сектором, явно не сидели сложа руки. Именно в этом основное достоинство такого крупного и, казалось бы, неповоротливого решения — у него много клиентов, постоянно реализующих проекты и постепенно улучшающих продукт. Его «доточили» до такого уровня, что выбор был вполне логичным.

«Проект еще только начался, однако мы абсолютно уверены в том, что решение заработает и принесет значительный эффект — с мая уже сможем обещать клиенту дату поставки», — полагает Шеховцов. Основные бизнес-эффекты придутся на вторую половину 2015-го и на 2016 год.

Стратегия ремонтов

Поддержка процессов техобслуживания и ремонтов — чрезвычайно актуальная для России задача. Основные средства многих предприятий изношены и требуют модернизации и ремонтов, поэтому оптимизация их обслуживания приносит заметный эффект.

При создании системы интегрированного планирования важно обеспечить выполнимость построенных планов. Требуется не только выстроить цепочку поставок, но и добиться непрерывности производства, позволяя соблюсти сроки, обещанные клиентам.

Конечно же, состояние наиболее важного оборудования, простой которого даже в течение нескольких минут будет критичным, отслеживается в автоматическом режиме: датчики выводят в диспетчерскую всю необходимую информацию. Однако оснащать такими системами все узлы дорого и бессмысленно. Правильнее организовать их визуальный контроль, обеспечив качественное выполнение сотрудниками своих обязанностей. Кроме того, это более гибкий и адаптируемый инструмент — гораздо проще и быстрее добавить новый узел в список контролируемых и внести изменение в план обхода.

В 2012 году был начат проект, предусматривающий реорганизацию деятельности дирекции по ремонтам дивизиона «Северсталь Российская сталь». Прошел ряд организационных изменений, и в 2013 году совместно с SAP Consulting запущено внедрение системы планирования и мобильных ремонтов на базе SAP Multiresource Scheduling (MRS) и SAP Work Manager, которая на предприятии называется «Мобильное ТОРО».

«Суть изменений сводится к формированию стратегии обслуживания оборудования. Раньше она в лучшем случае существовала в головах у людей со всеми вытекающими последствиями», — подчеркивает Вадим Германов, директор по ремонтам дивизиона «Северсталь Российская сталь». Основная задача состояла в формализации процессов: для каждого узла было определено, как часто его надо проверять, обслуживать, ремонтировать. Имея стратегию, можно переходить к стадии планирования, отслеживать исполнение планов. Если ситуация не меняется в лучшую сторону, стратегия перерабатывается.

Реализация процессов в рамках SAP MRS, во?первых, позволила организовать автоматическое планирование операций, а во?вторых, появилась возможность четко контролировать действия персонала. «Мы отслеживаем появление сотрудников в точках контроля и выполнение ими своих обязанностей», — говорит Германов. Для этого используются защищенные мобильные терминалы Motorola. Для пилотного проекта было закуплено 50 таких устройств и несколько тысяч радиочастотных меток. Идея проста: чтобы воспользоваться терминалом, необходимо подойти к месту, где расположена метка, и активировать терминал, где высвечиваются действия, которые необходимо совершить в ходе осмотра. После этого работник либо делает отметку об отсутствии проблем, либо отмечает неисправность и, сделав фотографию, посылает ее в систему. При необходимости на устройство можно позвонить, что важно для оперативности взаимодействия персонала.

Таким образом, удалось полностью уйти от бумажных журналов и карт — есть только мобильный терминал, куда работникам приходят задания на смену. Второй огромный плюс — автоматическое попадание информации в систему.

В итоге резко выросла дисциплина персонала, люди стали ответственнее относиться к своей работе. Если раньше можно было в ночное время проигнорировать обход и сделать запись об отсутствии проблем, то сейчас такое невозможно без прохождения определенного маршрута.

Как следствие, в несколько раз выросло количество выявляемых неисправностей, на одном из участков — в 16 раз. Получая своевременные сообщения, менеджеры стали предпринимать действия по предотвращению простоев оборудования, что привело к снижению числа отказов примерно втрое. С начала реализации проекта число ремонтников сократилось на 35%.

Произошла и ощутимая экономия ресурсов. Сначала на обход уходило по шесть-семь часов, а сейчас он занимает 54 минуты, и у сотрудников появляется больше времени на устранение недочетов.

Пилотный проект получил позитивные отзывы, и остальные участки начали высказывать пожелания о переносе к ним имеющейся практики. В конце 2014 года было принято решение расширить проект — будет закуплено около 500 терминалов, передаваемых по сменам, ими будет оснащен весь дежурный персонал, находящийся на площадках. Завершить проект планируется в IV квартале 2015 года. Когда все задания будут строиться только в системе и удастся полностью уйти от бюрократических процессов, связанных с бумажными документами, количество внеплановых простоев должно снизиться в два-три раза.

«В результате реорганизации процессов у нас появилась новая функция — менеджер по планированию. Насколько я знаю, на других металлургических заводах такого нет», — отмечает Германов. Раньше много времени уделялось планированию закупок, а планированием собственного персонала занимались явно недостаточно. Сейчас упор делается на планирование собственных ресурсов.

Поддержка снизу

«Это один из немногих проектов, которые шли не сверху вниз, а наоборот — снизу вверх», — говорит Шеховцов. Бизнес-специалисты, отработавшие во внедрении ERP, люди, досконально знающие процессы и понимающие возможности данных, содержащихся в системе, — именно они стали генераторами идей. Поддержка шла от очень квалифицированных менеджеров среднего звена и их руководителей, стремящихся снизить издержки и оптимизировать работы. Фактически проект был выведен от дирекции по ремонтам на уровень акционеров, а не сверху вниз, как в случае с ERP. Это является свидетельством определенной зрелости ремонтного блока.

«Планировать ремонты следует там, где они действительно нужны, и стремиться к ситуации, когда у нас минимум простоев и больше предупредительной деятельности», — продолжает Шеховцов. Для этого надо предугадывать отказы, собирая определенные статистические данные, и уметь с ними работать. Мобильное ТОРО, учитывая наличие уже внедренного блока ремонтов в SAP, способствует расширению получаемой информации, для того чтобы менеджеры по надежности могли создавать стратегию ремонтов в своей зоне ответственности. Стратегия охватывает наиболее критичное оборудование, для него создаются технологические карты и маршруты. Входящие в это оборудование агрегаты и узлы объединяются в зоны, где ставятся радиочастотные метки.

«Стратегия обслуживания оборудования позволяет формализовать процессы. После этого можно переходить к стадии планирования, обеспечивая непрерывность производства», Вадим Германов, директор по ремонтам дивизиона «Северсталь Российская сталь»

Накапливая статистические данные, менеджер по надежности имеет возможность корректировать и уточнять стратегию. Это означает, что под нее можно иметь более точно определенные запасы, покупать только то, что реально понадобится. Имея все необходимое, удается быстро реагировать на потребность в предупредительных мероприятиях либо на все-таки произошедшие отказы. Идет постоянный процесс накопления знаний, что позволяет повышать эффективность процессов.

Чем точнее информация об узлах агрегатов, наиболее важных точках надежности, частоте поломок, тем эффективнее идет ее анализ. Несомненно, надо сфокусироваться на самом важном и на основе получаемой информации составлять технологические регламентные карты, на базе которых обслуживается оборудование. Подготовка регламентных мероприятий — интеллектуальная составляющая — требует очень много сил со стороны ремонтных служб.

«Наверное, самая большая проблема — заставить контролера пройти весь маршрут. Если это удалось и он подошел к метке, то провести необходимые операции уже несложно», — констатирует Шеховцов. Именно эта задача была решена при помощи включения в процесс RFID-технологий: мобильный терминал активируется лишь при считывании метки. Более того, устройство регистрирует, сколько времени было потрачено на операции. Слишком быстрое их выполнение может указывать на халтуру. Теперь досконально известно, кто и какой осмотр производил, а если случился отказ, комиссия выяснит его причину и к сотруднику, проявившему халатность, будут большие вопросы.

«Изначально возврат инвестиций по пилотному проекту оценивался в три года. Сейчас мы видим, что были излишне пессимистичны в оценках, — на самом деле на это уйдет меньше двух лет», — подчеркивает Шеховцов. Требуется меньше сотрудников, ремонтов, запчастей, подрядчиков. Трехкратное сокращение числа простоев играет очень заметную роль, особенно с учетом оптимизации штата ремонтных служб. Ремонты занимают около 6% в общих затратах — это значительные средства. Однако важно понимать, что эти эффекты являются не только результатом работы системы мобильного ТОРО, но и итогом выполнения всей программы, реализуемой ремонтным блоком: повышения надежности, внедрения системы планирования ремонтов и подтверждения выполнения запланированных работ с помощью мобильных устройств.

Мобильное ТОРО стало частью глобального пазла, созданного с помощью решений SAP и охватывающего всю деятельность компании: финансы, закупки, продажи, кадры, производство. Достигнута полная интеграция модулей в рамках единой платформы. Как уверен Шеховцов, в этом и заключается своеобразная красота ERP-решения, если его использовать правильно. Со временем систему можно дополнять, обеспечивая полную прозрачность процессов.