Предприятиям нужна культурная трансформация, причем не только в рамках ИТ, но и в масштабах всей организации. Только так удастся не противостоять друг другу, а тянуть воз в одном направлении, добиваясь результатов в повышении эффективности. В рамках форума ITMF 2020, проведенного издательством «Открытые системы», вопросам именно таких корпоративных изменений было уделено очень много внимания. (Подробнее о форуме читайте в статьях «ITMF 2020: Цифровая трансформация ИТ становится актуальной тенденцией» и «Управление «новыми ИТ»: меньше общения, выше скорость, больше данных».)
Наибольший интерес вызвало выступление Леонида Новожилова, директора по развитию цифровых технологий «Ростелекома», рассказавшего о переходе от матричной модели управления ИТ к собственной, плоской модели Karma Framework. Она подразумевает, что, помимо традиционных ценностей — эффективности, гибкости, самоорганизации и т.п., важна и эмоциональная составляющая отношений между ИТ и бизнесом.
.jpg)
Леонид Новожилов: «Лояльность бизнес-заказчиков для нас важнее любых KPI. Забота о них имеет гораздо большее значение, чем выполнение формальных метрик, и дает гораздо больше»
«Лояльность бизнес-заказчиков для нас важнее любых KPI. Забота о них имеет гораздо большее значение, чем выполнение формальных метрик, и дает гораздо больше», — подчеркнул Новожилов. Предназначение ИТ-подразделения в компании сформулировано предельно общо и даже философски: быть для бизнеса лучшей ИТ-командой, с которой ему приходилось работать. Спустя два года трансформационных процессов в компании снизилось давление на ИТ и сократилось количество неоправдавшихся ожиданий. ИТ действительно меняются к лучшему, и бизнес это видит.
Как отметил Новожилов, хорошая карма дает право на ошибку, а эмоциональное взаимодействие с заказчиками позволяет реагировать на изменения и оперативно менять общую атмосферу. Тем не менее Karma Framework — это в первую очередь не про отношения с заказчиком и выставление обещаний и ожиданий, а про изменение отношения к делу.
«У нас процесс трансформации безостановочный. Он происходит во всей компании, но ИТ-подразделение старается лидировать в этом процессе», — отметил Алексей Клепиков, вице-президент по ИТ компании «Ингосстрах». Несколько лет назад у бизнеса были претензии к скорости работы ИТ-подразделения, и эту проблему стали решать. В частности, в результате изменений все показатели ИТ стали доступны в онлайн-режиме, в том числе бизнес-пользователям. Это стало лучшей системой мотивации.
Отдельное внимание Клепиков уделил такой теме, как поиск общего языка с бизнес-подразделениями. По его словам, это проблема не только ИТ — процесс должен быть двусторонним. «Безграмотность бизнеса надо “лечить”, необходимо образовывать коллег. Не только ИТ должны понимать бизнес, но и бизнес должен учиться понимать ИТ, иначе нормального взаимодействия не получится», — уверен Клепиков.
«В отсутствие четких планов с четкими целями на первый план выходит культура работы людей и их способность к движению в общем направлении. От этого зависит все остальное», — признал Михаил Петров, директор департамента цифровой трансформации Счетной палаты РФ. Отсутствие планов стало общей головной болью: стратегию можно строить только тогда, когда хотя бы примерно известно, что будет происходить через несколько лет, но сейчас в этом не смогут помочь даже лучшие футурологи. Приходится принимать решения в условиях полной неопределенности, когда компания не знает своего будущего. Как следствие, невозможно выстроить пакет проектов с четко определенными целями, не работает принцип SMART, дает сбои классическое управление проектами.
.jpg)
Михаил Петров: «В отсутствие четких планов с четкими целями на первый план выходит культура работы людей и их способность к движению в общем направлении»
По словам Петрова, сейчас культура управления ИТ находится в сложной ситуации: с одной стороны, есть классический багаж стандартов по управлению сервисами, а с другой — новые методы управления, способные привести к полной неразберихе в работе ИТ. Например, в Счетной палате используется «адская смесь Agile и проектного управления»: из проектного управления пытаются удалить все лишние бюрократические процедуры. Тем не менее определенных успехов удалось достичь: построена гибкая матричная структура, с помощью которой можно очень быстро прототипировать и тестировать решения под потребности бизнес-заказчиков.
На цифровом языке
Подходы, используемые в ИТ, все чаще применяются к остальным — не ИТ-сервисам. «Цифровая трансформация именно об этом: мы начинаем говорить с бизнесом на языке цифровых сервисов, преобразуя бизнес-процессы», — заявил Андрей Косыгин, ведущий архитектор решений Micro Focus.
Что же еще можно организовать по тем же принципам, которые всем хорошо знакомы? В первую очередь это кадровая служба и административно-хозяйственный отдел, юридический отдел, отдел качества и маркетинг. Совершенно не важно, запрашивает пользователь доступ к системе или справку 2-НДФЛ, сломалась мышка или перегорела лампочка, требуется согласование документа или пользователь на сайте банка пишет гневное письмо о работе розничного отдела. Принципы обработки этих запросов схожи. Да и работа основных бизнес-процессов вполне может быть организована по тем же принципам. Это шанс повысить зрелость процессов и повысить их связность.
Косыгин рассказал, как в ходе проекта по автоматизации ИТ-процессов на одном из металлургических предприятий кадровая служба, увидев промежуточные результаты, заявила, что «хочет так же». Очень многие, оценив реальную эффективность ИТ, начинают примерять аналогичные подходы на свои возможности и задачи.
Скорость становится ключевым требованием data-driven-бизнеса. По словам Романа Шемпеля, эксперта в аналитических решениях и решениях по управлению данными IBM Russia, перед ИТ стоят две ключевые задачи: предоставлять данные как можно быстрее и добиться того, чтобы все бизнес-пользователи были довольны. И здесь на помощь приходит подход DataOps, являющийся следующим этапом развития «озер данных». Как полагает Шемпель, в ходе своего развития любая компания все равно придет к DataOps, потому что реализация сформулированных бизнесом задач в отсутствие подходящего инструмента происходит очень долго и может занять несколько месяцев.
«Людям всегда не хватало инструментов для реализации своих идей. И лишь в эпоху цифровизации многие технологии по скорости развития стали приближаться к человеческой мысли. Это дает возможность “переизобрести” многие привычные подходы к управлению. Это и есть цифровая трансформация», — отметил Никита Кардашин, руководитель отдела развития интеллектуальных систем Naumen.
.jpg)
Никита Кардашин: «Лишь в эпоху цифровизации многие технологии по скорости развития стали приближаться к человеческой мысли. Это дает возможность “переизобрести” многие привычные подходы к управлению. Это и есть цифровая трансформация»
Например, «360 градусов» — подход, известный из работы с клиентами и подразумевающий всеобъемлющий взгляд на объекты. Вполне возможно применить его и к ИТ-сервисам, и к остальным процессам, повышая их ценность для бизнеса. Сами процессы также должны стать другими, поскольку в них вовлечено множество участников на разных уровнях. Они перестают быть иерархическими и становятся самоорганизующимися сущностями, в которых сами участники зачастую определяют правила.
