Несколько лет назад совместно с рядом руководителей ИТ-служб я занимался разработкой инструментов для построения сбалансированных систем показателей (Balanced Scorecard, BSC). Интересно было узнать, какие показатели ИТ-директора в отличие от своих коллег считают важными. И как они намерены соотносить корпоративные цели с собственными задачами и задачами других ИТ-лидеров. И вот теперь, по прошествии почти десятка лет мне захотелось вновь послушать, что думают ИТ-директора о перспективах оценки и управления.
Насколько важно управлять работой ИТ-службы на основе метрик и KPI?
По мнению ИТ-директоров, контрольные показатели и ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) играют очень важную роль. Именно с их помощью лучше всего оценивать успехи и неудачи вносимых с помощью ИТ изменений. Они должны служить ориентиром при контроле за достижением поставленных целей в части производительности, эффективности, надежности и отказоустойчивости.
|
Приглашаем 4 июня на IT Management Forum - главное событие года для профессионалов в управлении ИТ и их бизнес-партнеров! Ждем Вас 4 июня! Регистрация
|
Ключом к пониманию становится использование показателей в качестве контрольного индикатора, позволяющего выявлять провалы в работе ИТ или бизнеса. Особенно это касается командной работы и вопросов, связанных с персоналом. По мнению ИТ-директоров, показатели эти нужны для того, чтобы взглянуть на ситуацию под более широким углом. Они должны охватывать важные обновления, затрагивающие стратегию и инновации. Многие ИТ-лидеры еще не вполне понимают ценность контрольных показателей. Тем не менее, проводимые оценки помогают ИТ-службам убедиться в том, что они вносят свой вклад в развитие и прибыльность организации. Некоторых ИТ-директоров беспокоит ответственность, возлагаемая исключительно на основе анализа показателей. По их мнению, при этом есть риск сосредоточиться на том, что важно лишь на бумаге, на деле же не имеет большого значения.
ИТ-директора убеждены в том, что большинство организаций испытывают потребность в сбалансированной системе показателей, помогающей внедрять инновации, стремиться к операционному совершенству, управлять рисками и определять культурные KPI. В соответствии с моделью RGT (run, grow, transform — «запуск, развитие, трансформация») важно проводить различия между показателями на этапах запуска (здесь важен контроль за ситуацией), развития (обновления, дополнительный функционал) и трансформации (совершенно новый бизнес или технологические возможности).
ИТ-директора утверждают, что KPI действительно важны. Среди таких индикаторов:
- усиление взаимодействия;
- диверсификация мышления;
- расширение возможностей обучения;
- укрепление наставничества;
- прогресс в достижении различных целей;
- снижение напряженности на рабочем месте;
- планирование карьеры.
Главное здесь – согласовать показатели, найти простые способы их измерения и действовать исходя из полученных результатов. Сегодня очевидно, что нужны параметры, позволяющие оценивать гибкую (agile) разработку и DevOps. Важно вести осознанные дискуссии о выборе и измерении параметров и результирующих KPI. Как гласит старая мудрость, что измеряем, тем и управляем. Поэтому к измерению правильно подобранных параметров необходимо подходить со всей ответственностью.
Определение дружественных бизнесу показателей
ИТ-директорам нравятся показатели непрерывного улучшения. Сюда относятся и параметры, измеряющие это улучшение, например, сокращение времени незапланированных простоев или денежный штраф за снижение эффективности. Чем сильнее вы демонстрируете свою вовлеченность в создание новых ценностей, тем менее важны контрольные индикаторы. Это справедливо и для показателей, ориентированных на персонал. ИТ-директора хотят оценивать выполнение вверенных им проектов. Они полагают, что руководство оценит их наставническую роль и настойчиво работают в этом направлении. Долгие годы они боролись за постоянство показателей – по их словам, несколько месяцев уйдет лишь на то, чтобы понять смысл каждой закорючки в имеющихся инструкциях.
Вместе с тем важные показатели необходимо измерять, демонстрируя, почему продолжение инвестиций в ИТ гарантировано. Слишком многие организации при выборе показателей доверяются своим инструментам вместо того, чтобы принимать решения исходя из стратегии. Мой друг Аллан Хакни, бывший ИТ-директор компании John Hancock, лично принимал участие в разработке приложения, формировавшего данные, которые позволяли отслеживать улучшение показателей и целей.
Один из ИТ-директоров, с которыми мне довелось общаться, заметил, что ежеквартальные оценки не слишком помогли его компании при внесении изменений в проекты, и предложил оценивать показатели исходя из этапов проекта. Другое предложение предполагало поиск оптимального баланса с учетом стоимости клиентских покупок, доходов полученных от каждого клиента за всю историю взаимоотношений с ним, окупаемости рекламных затрат (return on advertising spending, ROAS), общей стоимости владения (total cost of ownership, TCO), сроков выхода на рынок (time to market, TTM), характера удержания клиентов и ценных сотрудников, окупаемости инвестиций и продуктовой маржи, а также выполнения внутренних и внешних соглашений об уровне обслуживания. Все это непосредственно зависит от поставляемых ИТ-услуг и инноваций.
Нужны ли ИТ-службе внутренние KPI?
ИТ-директора считают, что оптимизация только тех показателей, которые характеризуют, где их организация находится сегодня, является проигрышной позицией. Многие показатели глубоко спрятаны в различных инструментах и платформах. Сегодня нам могли бы помочь внутренние показатели, но полагаться на них опасно. Лучшим способом оценки является глубокая интеграция с бизнесом в сочетании с ежедневной обратной связью. Каждая группа должна иметь свои способы постоянного внесения улучшений. При этом важно:
- не допускать дефицита талантов и бюджета;
- следить за соответствием реализованных проектов принятой стратегии;
- фильтровать проекты (актуальные, но незапланированные).
Есть много детальных показателей, которые могут использоваться ИТ-службой, но при этом не особо интересуют остальной бизнес. Сюда относится, например, доля ПК, на которые установлены самые последние обновления. Некоторым ИТ-директорам слишком частые опросы клиентов о степени их удовлетворенности оборачиваются боком. Опроса раз в год вполне достаточно для поддержки бизнеса. Ситуация меняется, если в ходе опроса оцениваются индивидуальная удовлетворенность работой службы технической поддержки. В одном из своих стартапов я пришел к выводу, что частоту опросов можно увеличить, если сократить число вопросов до четырех. Вы можете получить всю нужную вам информацию, просто распределяя четыре вопроса между пользователями.
Между тем, KPI должны давать количественную оценку степени достижения стратегических целей. Важно соотносить ИТ с тем, что имеет действительно важное значение, и отслеживать прогресс в этой области. Если в ИТ-службе хотят знать, насколько хорошо у них идут дела, желательно поддерживать связь с руководителями подразделений и заинтересованными лицами, спрашивая у них об этом. Для установления надежной обратной связи достаточно просто прислушиваться к мнению окружающих.
Один из ИТ-директоров отметил, что при запуске и развитии они используют только показатели здоровой ситуации. Отслеживается уменьшение доли изменений и дефектов проекта. Коррективы в обучение и улучшение процессов вносятся ежеквартально. Важно следить за наличием ресурсов, зависимостями и расписаниями; прогрессом в ходе реализации проектов; мандатами (выдачей, аннулированием, сроками разрешения возникающих вопросов); соответствием навыков запросам и финансированием (соответствием реально выделяемых, заложенных в бюджет и действительно необходимых средств). Для внутренних показателей нужна точность. Без эталонных данных трудно ставить перед командой и бизнесом рациональные цели.
Измерять то же самое, что и генеральный директор
ИТ-директора считают, что эффективность работы их подразделения следует оценивать точно так же, как это делает генеральный директор. По их мнению, это очень важно. Однако сопоставить каждое действие ИТ-службы с бизнес-результатом очень сложно.
При этом поддерживать стратегические цели и направления организации должен каждый. Будь то совет директоров, генеральный директор или команда исполнителей, стоящая за бизнес-инициативой – все по мере возможности обязаны вносить свой вклад в общее дело.
Руководители ИТ-служб признают, что к этому необходимо относиться серьезно. Но они признают и сложность сопоставления действий ИТ-службы с бизнес-результатами. Зачастую ИТ-проекты находят отражение лишь в будущих ценностях, а ежеквартальная оценка сужает поле зрения. Поэтому лучше оценивать окупаемость проекта и выгоду, полученную за счет сокращения затрат.
В некоторых компаниях модели RGT, применяемые к стратегии бизнеса, переносятся на все бизнес-подразделения, а KPI для каждого бизнес-подразделения соотносятся с каждой инициативой в рамках реализации стратегии бизнеса. Чтобы добиться успеха в этой области, необходимо хорошее руководство и анализ. А поскольку проекты ориентированы на перспективу, лучше все-таки оценивать окупаемость проектов в целом, а не ежеквартально.
Нужны ли ИТ-руководителям такие же системы BSC, как генеральному директору?
ИТ-директора верят во всеобъемлющие сбалансированные системы показателей. По их мнению, если ИТ-служба является частью бизнеса, то ей нужна и соответствующая система показателей. Некоторые руководители ИТ-служб, однако, полагают, что чрезмерная ставка на BSC, способствуя некоторому выравниванию, в конечном итоге может привести к организационному параличу. По этой причине предпочтительно выбирать цели, KPI, а все прочее отдавать на откуп Agile.
Очевидно, что всю работу по налаживанию связей должен проводить ИТ-директор. Панацеи от этого не существует. Необходимо убедиться, что ваша система показателей соответствует культуре и стилю компании, а также особенностям ее руководящего состава. В некоторых организациях предпочитают все детализировать, в других – ограничиваться обобщенными отчетами. Некоторых интересуют только труднодостижимые цели, других – и легкодоступные. Очевидно, ИТ-директору нужно, чтобы его босс чувствовал себя хорошо, а для этого желательно решать назревающие проблемы заранее. Наличие у ИТ-директора BSC позволяет продемонстрировать его возможности в этой части.
В целом с концепцией оценки эффективности ИТ-службы с помощью системы показателей и KPI все согласны. Остается решить только, какие измерения имеет смысл проводить в организации. Естественно, практика поможет добиться более точного соответствия желаемому и лучших результатов. Вопрос для ИТ-директора заключается лишь в том, готов ли он отправиться в этот нелегкий путь.
