Ежедневные новости

С ростом бизнеса в «Инвитро» появилась необходимость оптимизировать процессы формирования корпоративной отчетности и МСФО. Работа с контрагентами, выполнение платежных поручений, формирование управленческой отчетности в компании требовали высоких трудозатрат финансового блока. Чтобы сократить количество ручных операций, ускорить процессы составления отчетности, повысить достоверность и детальность данных, выбрали систему «1С:Управление холдингом».

На первом этапе проекта специалисты «Корус Консалтинг» вместе с внутренней командой «Инвитро» перенесли функции казначейства в «1С:Управление холдингом», расширив возможности системы. Например, для быстрой работы с сотнями входящих платежных поручений был упрощен процесс ввода платежных контрагентов. Следующим этапом стала разработка методологии для автоматизации управленческого учета и МСФО. Эксперты проанализировали отчетность, определили точки сближения учетов, а также проработали необходимые разрезы аналитик: по центрам финансовой ответственности, сегментам, каналам продаж, подразделениям.

Важной частью проекта стала консолидация данных компаний «Инвитро» из Беларуси, Казахстана и Украины. Для формирования консолидированной отчетности проектная команда разработала мэппинги – настройку соответствий планов счетов и аналитик иностранных подразделений – на единые стандарты «Инвитро». Это позволило объединить отчетность по всей группе, обеспечить прозрачные и сопоставимые данные управленческого учета и МСФО.

При автоматизации функций управленческого учета использовался механизм многопоточной обработки, разработанный в «Корус Консалтинг» для высоконагруженных систем «1С». Он ускоряет загрузку и трансляцию данных в «1С» на единый управленческий план счетов. Теперь скорость расчетно-технических операций по всей группе компаний выросла в три раза.

Следующим этапом развития решения станет внедрение централизованной системы управления нормативно-справочной информацией, а также учета проектов в части бюджетирования.

Согласно исследованиям, дискомфорт от нахождения в общественных местах и путешествий в сочетании с повсеместным снижением доходов заставят людей существенно больше времени проводить дома. 69% респондентов ожидают, что большую часть времени в течение ближайших шести месяцев они будут проводить либо у себя дома, либо у друзей, либо онлайн.

Больше половины опрошенных (53%), которые раньше не работали дома, теперь планируют работать в таком формате. Около 56% потребителей заявили, что пандемия подтолкнула их к совершению покупок в магазинах «по соседству», при этом 79% планируют совершать покупки в этих магазинах и дальше.

Также 56% потребителей заявили, что они стали покупать больше продуктов местного производства, 84% планируют и дальше выбирать продукты местного производства. 50% респондентов назвали одной из трех главных проблем в ближайшие шесть месяцев финансовую безопасность. Поэтому неудивительно, что 54% опрошенных признались в том, что стали больше экономить при совершении покупок.

По мнению экспертов, дом для многих стал местом для работы, учебы и хобби, местом общения и безопасным убежищем. Компании должны учитывать эту реальность. Бизнесу необходимо мыслить нестандартно и творчески подходить к созданию  уникального или виртуального покупательского опыта, а также адаптировать свои предложения, чтобы вовлечь в них потребителей. Мы уже наблюдаем это в индустрии напитков: например, одна из лондонских пивоварен предлагает местным потребителям «паб в коробке», доставляемый покупателю музыкантами, которые отменили свои туры.

Последние исследования подтверждают ранее сделанные Accenture выводы о том, что изменения в потребительском поведении, такие как резкий рост электронной торговли, останутся или еще более усилятся. Например, доля онлайновых покупок тех покупателей, которые до пандемии не совершали покупки по интернету, увеличилась на 170% с момента вспышки заболевания. Потребители, которые попробовали сервисы с цифровым интерфейсом (бесконтактными платежами, заказами в приложении) и перешли на цифровые каналы обслуживания клиентов (мобильные приложения, виртуальных агентов или чат-боты), ожидают, что будут чаще пользоваться этими технологиями.

Как отмечают аналитики, пандемия резко усилила и ускорила многие тренды, которые наблюдались в последние годы. К ним относятся и усиление онлайн-торговли, и изменение потребительского поведения, и повышение ожиданий в части персонализации предложений, и постоянная борьба за снижение затрат. Некоторые российские компании, учитывая эти тенденции, усиленно инвестировали в масштабные трансформации своего бизнеса и оказались в значительной мере готовы к драматическим изменениям рынка после пандемии. Для этих компаний кризис стал подтверждением правильности выбранной инвестиционной стратегии. В России наблюдается значительное число интересных и ценных для потребителей сервисов, которые либо уже выведены на рынок, либо анонсированы к реализации. И их число будет расти ускоренными темпами.
 

Банк регулярно проводит аудит своих активов для оценки их состояния и выбора направлений оптимизации. Чтобы оценить, насколько ИТ-инфраструктура отвечает целям и сможет поддержать развитие банка в ближайшие три года, был проведен ИТ-аудит, выполненный экспертами «Инфосистемы Джет».

В ходе проекта были исследованы вычислительные комплексы, системы хранения и сеть в трех дата-центрах. В банке реализована концепция катастрофоустойчивости, поэтому отдельно оценивалось ее фактическое воплощение — организация взаимодействия между площадками, процессы отработки сбоев и использование лучших практик в этой области. Дополнительно специалисты исследовали процесс сопровождения ИТ-инфраструктуры, изучив документы и проведя интервью с представителями ИТ- и бизнес-направлений банка. Основными критериями оценки ИТ-инфраструктуры банка стали надежность, производительность, масштабируемость и оптимальность затрат на ИТ для обеспечения необходимых показателей качества сервисов.

В результате анализа эксперты «Инфосистемы Джет» определили сильные стороны ИТ-инфраструктуры, а также выявили технологические риски. На основе этой информации банку были предложены рекомендации по оптимизации ИТ-инфраструктуры и достижению состояния, отвечающего настоящим и будущим требованиям бизнеса. В итоге удалось сформировать дорожную карту проектов на основе оптимальных по стоимости решений.

В частности, банк поддержал инициативу по консолидации своих СХД и распределению данных на отдельных уровнях хранения в соответствии с требованиями к их доступности и производительности. Это повысит готовность «Локо-Банка» к появлению новых бизнес-систем, обеспечивающих вывод на рынок новых банковских продуктов, а также снизит платежи за техническую поддержку устаревшего оборудования, аренду стойкомест, охлаждение и энергопотребление, повысит эффективность использования ИТ-ресурсов.

Число серверного оборудования, необходимого банку, удалось уменьшить в три раза, а СХД — в два раза. Также получилось сократить стоимость поддержки сетевого оборудования за счет оптимизации ее структуры.

Складские мощности компании представлены несколькими площадками, выполняющими функции склада при производстве, склада готовой продукции, распределительного центра, склада ответственного хранения. Товарный ассортимент состоит из широкого вида полимерной трубной продукции различного назначения, комплектующих, сыпучего и жидкого сырья, оборудования для производства трубопроводных систем и монтажа.

Необходимость внедрения WMS-системы была обусловлена отсутствием современной автоматизированной системы управления складом. Учет продукции осуществлялся в учетной системе предприятия. На складе было реализовано адресное хранение.

Перед командой «АНТ Технолоджис» стояла задача автоматизировать работу складских площадок, повысить эффективность выполнения складских операций, организовать прозрачный учет продукции, настроить отбраковку продукции с фотофиксацией на терминалах сбора данных, интегрировать WMS с ERP.

В связи с пандемией коронавируса внедрение WMS пришлось на низкий сезон, поэтому часть работ была выполнена удаленно, а часть – самостоятельно реализована компанией. Запуск новой системы был осуществлен в сжатые сроки без критических инцидентов. Склад работает в штатном режиме, необходимые консультация проводятся тренером в рамках проектного соглашения.

Основной целью проекта стало создание и внедрение единой платформы для работы с обращениями клиентов после покупки и оценки качества обслуживания. Сервис позволяет фиксировать заявки в CRM-системе из различных коммуникационных каналов: социальных сетей, мессенджеров, телефонии, e-mail и «живых» визитов. Классификация и маршрутизация зарегистрированных обращений на ответственных сотрудников осуществляется в зависимости от тематики обращения. Менеджеру больше не приходится переключаться между программами, благодаря появлению единого окна.

В ходе проекта реализована функциональность автоматического получения карточки с данными клиента при входящем звонке, что сократило время регистрации обращения в системе в 5 раз. Интеграция с телефонией помогла использовать инструмент для отслеживания пропущенных звонков и осуществления обратной связи. Это помогло обрабатывать 100% обращений даже с учетом пиковой нагрузки по звонкам и сократить количество повторных обращений. Для контроля качества общения с заказчиками в телефонии настроены запись и прослушивание разговоров.

Для проекта Группы «Эталон» был разработан универсальный коннектор для интеграции с социальными сетями и мессенджерами. Коннектор позволяет диверсифицировать каналы получения лидов. Например, клиент может написать в онлайн-чат на сайте, в Telegram, Facebook, VK или Viber. Менеджер в CRM получает уведомление о новом сообщении с автоматическим определением клиента. В Едином окне видна вся история коммуникаций с клиентом, можно отправить ответ в мессенджер через CRM. В ближайших планах реализовать такую поддержку в WhatsApp и Instagram.

Гибкие настройки CRM-системы позволяют формировать оперативную отчетность с выгрузкой в Excel для руководства компании. Для получения оценки со стороны клиента внедрена функциональность автоматической SMS-рассылки для определения индекса удовлетворенности клиентов CSI.

Как отмечает Василий Фетисов, коммерческий директор Московского территориального управления группы «Эталон», за время проекта удалось выработать стандарт общения с клиентами, что значительно сократило количество повторных обращений и повысило уровень их лояльности.

Более того, в 90% случаев пользователи не сомневались в правильности выбранных ответов. Это было выявлено с помощью адаптивной методики курса, в котором учащихся при ответе на вопросы просили оценить степень своей уверенности в знаниях.

В результате больше всего ошибок было допущено в категории вопросов, связанных с безопасным использованием интернет-браузеров (45%), преимуществами применения виртуальных машин (60%), а также корпоративных ИТ-ресурсов для работы из дома (52%), в частности почты, облачных хранилищ и т.д. Кроме того, затруднение вызвал вопрос о том, как правильно обновлять ПО: с ним не справилась половина участников, хотя практически все, кто допустил ошибку (92%), думали, что у них есть необходимый для этого навык.

Как отмечают эксперты, если сотрудник не видит ничего особенного в таких рискованных с точки зрения кибербезопасности действиях, как, например, хранение корпоративной информации на личных ресурсах, то он вряд ли обратится за советом на эту тему к системному администратору. Такое поведение можно охарактеризовать термином «неосознанная некомпетентность», оно довольно быстро перерастает в привычку и зачастую приводит к киберинцидентам внутри организаций. Поэтому компаниям важно повышать цифровую грамотность сотрудников, проводить тестирования на уровень таких знаний и специализированные тренинги.

Платежное решение на основе блокчейна, разработанное специалистами S7 TechLab, обеспечивает эффективные, безопасные и оперативные взаиморасчеты между агентом и авиакомпанией – деньги за оформленный билет списываются с банковского счета агента в режиме реального времени.

Для работы с онлайн-агентами используется продукт, разработанный на основе стандарта IATA NDC – S7 Agent API, который обеспечивает агентам прямой доступ ко всем услугам S7 Airlines. В прошлом году компания подключила к блокчейн-платформе первого онлайн-агента, работающего по международному стандарту NDC.

Подключение к блокчейн-платформе S7 Airlines позволит клиентам, использующим Nemo.Travel, работать более эффективно в кризисное время. Автоматизация взаиморасчетов при онлайн-продажах – один из способов по оптимизации работы. Возможность расчетов через блокчейн в онлайн-системе Nemo.Travel позволяет не держать депозит – все деньги работают, что особенно важно на туристическом рынке. Таким образом, агенты заинтересованы чаще рекомендовать клиентам рейсы S7 Airlines.

Блокчейн-платформа S7 Airlines, разработанная в партнерстве с Альфа-банком, построена на базе протокола Hyperledger Fabric. Это первый проект, в котором создана инфраструктура для проведения платежей в онлайн-режиме, – от бронирования билетов до исполнения платежей банка. Внедрение платформы позволило увеличить скорость расчетов и сократить бумажный документооборот, гарантируя безопасность операций. В начале года S7 Airlines перешла на новую версию платформы, теперь время транзакции составляет всего 15 секунд.

Как выяснилось в ходе исследования «Вместе мы сделаем больше», проведенного Accenture, существовавшие противоречия лишь усугубились в кризис. Необходимы решения для новых экономических условий.

Аналитики отмечают, что централизованные функции и подразделения фокусируют усилия на своих внутренних задачах, а не на достижении общего результата. Сейчас кризис ускоряет цифровую трансформацию, и старая проблема «перегородок» становится еще актуальнее. Она не просто замедляет цифровизацию, а ставит компании перед риском медленного восстановления.

Цена внутренней конкуренции
Многим компаниям пришлось совершить избыточные инвестиции в технологии. Недостаток сотрудничества между бизнес-функциями дорого обошелся бизнесу.

• С 2017 по 2019 год инвестиции компаний в цифровые проекты привели к росту затрат почти на 6%.
• Компании ожидали получить прирост годовой выручки на уровне 11,3% за счет цифровизации, однако в среднем этот показатель едва превышает 6%.
• 64% опрошенных вообще не увидели влияния «цифровых» инвестиций на рост выручки.

Внутренние барьеры сдерживают развитие инноваций. Из-за них компании теряют возможности роста и усиления эффективности. Лидеры во многих отраслях понимают, что даже без дополнительных сложностей, вызванных глобальным кризисом, ни одна компания не может себе позволить мириться с дефицитом внутреннего сотрудничества.

Аналитики выделили небольшую группу компаний (22%) с наиболее высокой отдачей от цифровых технологий (так называемых «чемпионов»). С 2017 по 2019 год эти предприятия продемонстрировали наиболее высокие финансовые результаты от цифровизации бизнес-функций:

• прирост выручки благодаря цифровым проектам в 4 раза выше среднего по выборке: 27% против 6,6%,
• показали прирост прибыльности в 13 раз выше остальных компаний.

Дополнительный анализ, проведенный после начала пандемии, показал, что «чемпионы» более спокойно переживают экономические потрясения, что сказывается на среднем уровне цен на их акции. Таким образом, эти компании повышают свою конкурентоспособность в условиях ухудшающегося экономического климата.

1. Стратегии «чемпионов» включают планы цифровой трансформации, охватывающие все функции.
2. В таких компаниях чаще есть один топ-менеджер, ответственный за цифровую трансформацию всего бизнеса и «цифровой успех» каждой конкретной функции (82% против 66%).
3. Они реализуют проекты, которые помогают людям работать вместе и стимулируют сотрудничество между бизнес-функциями – например, в области управления подключенными устройствами или оцифровки инженерных документов.
4. Их цифровые решения и платформы интероперабельны. В компаниях-«чемпионах» с большей вероятностью налажен обмен данными между цифровыми платформами (71% против 64%).
5. В них определены четкие правила, как должны взаимодействовать технологии корпоративного планирования и управления производственными операциями.

Аналитики подчеркивают, что для российских промышленных предприятий проблема внутренних взаимодействий еще более актуальна. На некоторых предприятиях все еще сильны исторически сложившиеся структуры, в которых руководители департаментов решают, в первую очередь, свои локальные задачи, не заботясь об эффективности работы всей компании. Перед лицом одного из самых сильных кризисов им придется научиться договариваться с коллегами, формируя кросс-функциональные команды для блага бизнеса. Кроме того, в российских компаниях эта конкуренция стимулирует применение технологического подхода вместо подхода, ориентированного на создание ценности. Из-за этого происходит избыточное тестирование новых технологий без ориентации на внедрение в масштабах всего бизнеса для достижения долгосрочного результата.

Как изменится работа в будущем? Сложно ответить на этот вопрос в мире, где невозможно предугадать, что произойдет завтра. Но предприятия, которые надеются после пандемии стать сильнее, должны планировать свое будущее уже сегодня. Citrix совместно с Oxford Analytica и Coleman Parkes в течение года изучали существующие модели работы, чтобы понять, как изменится сфера труда, и каким образом технологии повысят эффективность персонала. Главный вывод исследования – гибкие модели и интеллектуальные решения упростят рабочие процессы и избавят от множества отвлекающих факторов. В результате сотрудники смогут реализовать свой скрытый потенциал и больше времени уделить значимым задачам и новым идеям. Внедрение инноваций увеличит производительность и даст толчок для развития бизнеса.

Роботы не заменят людей. Но с их помощью мы станем умнее и эффективнее. 77% опрошенных считают, что через 15 лет искусственный интеллект (ИИ) ускорит принятие решений и повысит продуктивность работников.

Появятся новые профессии. Компаниям понадобятся сотрудники, которые будут обслуживать технологичные рабочие места и создадут гармоничные взаимоотношения между людьми и машинами. Респонденты ожидают появление следующих профессий:

• инструктор по работе с роботами и ИИ (82% менеджеров, 44% работников);
• менеджер виртуальной реальности (79% менеджеров, 36% работников);
• специалист нового уровня по обработке данных (76% менеджеров, 35% работников);
• менеджер по конфиденциальности и доверию (68% менеджеров, 30% работников);
• специалист по дизайн-мышлению (56% менеджеров, 27% работников).

Работа станет более гибкой. Сегодня технологии предоставляют сотрудникам бесшовный доступ к приложениям и данным, необходимым для совместной работы и выполнения задач вне зависимости от местонахождения персонала. Такие решения повысят востребованность гибких рабочих моделей в будущем.

• 80% руководителей считают, что технологические платформы обеспечат мгновенный доступ по запросу к базе высококвалифицированных специалистов. Это позволит компаниям быстро адаптироваться к изменениям среды и учесть новые потребности заказчиков.
• 67% топ-менеджеров и специалистов предполагают, что «платформенная» модель займет лидирующую позицию. Ее главная ценность в том, что цифровые технологии упростят обмен информацией между сотрудниками.
• 60% работников заявляют, что к 2035 году постоянная работа станет редкостью.
• 39% менеджеров сказали, что в 2035 году большинство высокооплачиваемых специалистов будут работать в качестве фрилансеров и временного персонала.

Лидерство примет новые формы. 57% опрошенных считают, что искусственный интеллект будет принимать большинство бизнес-решений. Это устранит потребность в командах топ-менеджеров.

• По мнению 75% респондентов, многие организации создадут центральные департаменты на базе искусственного интеллекта, которые будут контролировать все сферы бизнеса.
• 69% уверены, что партнёрство человека и машины затронет и высшее руководство. Так, например, генеральный директор будет работать в паре с директором центра искусственного интеллекта.

Существенно вырастет производительность. Тесная интеграция технологий в рабочие процессы позволит сотрудникам трудиться максимально эффективно. ИИ-инструкторы на основании персональных и служебных данных помогут работникам расставлять приоритеты и рационально управлять временем. При этом особое внимание они будут уделять сохранению физического и психического здоровья людей. Например, такой цифровой помощник назначит совещание на благоприятное время с учетом различных факторов, от уровня сахара в крови участников до их настроения в разное время суток. А в течение мероприятия он проследит за степенью концентрации и отношением участников к происходящему и при необходимости внесет корректировки для достижения оптимальных результатов.

Более половины (51%) опрошенных считают, что к 2035 году технологии повысят производительность труда минимум вдвое. По их мнению, привычными станут следующие решения:

• искусственный интеллект, который прогнозирует и выполняет задачи с учетом привычек и предпочтений;
• ИИ-стимуляторы принятия решений (AI nudges);
• персональные ИИ-помощники;
• технологии цифрового благополучия для поддержания физического и психологического здоровья пользователей;
• портативные устройства для взаимодействия с системами;
• очки дополненной реальности;
• нейротехнологические средства управления устройствами;
• экзоскелеты для выполнения силовых задач.

Повысится заинтересованность сотрудников. ИИ и технологии возьмут на себя решение трудоемких и повседневных задач. В результате работа станет более творческой, а вовлеченность персонала увеличится.

• 83% специалистов уверены, что к 2035 году технологии автоматизируют рутинные операции. Это освободит сотрудников для выполнения содержательной работы.
• 79% заявили, что автоматизация станет мощным фактором для повышения квалификации, персонального развития и карьерного роста работников.

Рост и развитие инноваций. Организации будут больше инвестировать в ИИ и технологии, чем в человеческий капитал. Это обеспечит стабильный рост организаций, в том числе в сегменте малых предприятий.

• 90% руководителей считают, что в 2035 году инвестиции в технологии искусственного интеллекта станут основным двигателем роста для организаций.
• 72% специалистов полагают, что к 2030 году ИИ будет приносить больше прибыли, чем люди.
• 63% респондентов думают, что технологии уравняют шансы на рынке и дадут преимущества небольшим компаниям.

Проект внедрения электронного документооборота стартовал в июне 2019 года. Министерству было необходимо ускорить процессы рассмотрения документов и принятия управленческих решений, подключив к работе в системе 100% сотрудников. Цифровизация охватила сразу несколько направлений документооборота: делопроизводство, договорную работу, управление совещаниями, обработку обращений граждан и организаций.

В ходе проекта была заменена СЭД на платформе «БОСС-Референт» на современную систему Directum, проведя миграцию более 4 млн документов, созданных с 2003 года. В результате проекта серьезно сократился объем бумажного документооборота ведомства, повысилась контролируемость бизнес-процессов и исполнительская дисциплина сотрудников, упростилась обработка обращений граждан — за счет бесшовной интеграции с интернет-приемной и единой сетью ССТУ.РФ.

Систему используют все 800 сотрудников министерства: работают с корреспонденцией, договорами, организационно-распорядительными документами, получают и исполняют поручения, оформляют заявки на пропуска, организуют совещания — все в электронном виде.

Как внутренние, так и исходящие документы министерства подписываются электронными подписями (ЭП). С подчиненными федеральными агентствами и службами ведомство взаимодействует в цифровом виде — обменивается документами по защищенному каналу МЭДО.

Для оперативной работы с документами и утверждения резолюций все директора департаментов и заместители министра используют мобильное приложение Directum Solo. Так важные управленческие решения не задерживаются, и исполнители вовремя приступают к работе.

Дополнительно в ходе проекта был реализован удобный сквозной поиск по всем данным системы, включая исторические, загруженные из прежней СЭД, а также разработан модуль сканирования, учитывающий особенности работы делопроизводителей министерства в части простановки регистрационных штампов, выбора параметров сканирования и предпросмотра документа.