Ежедневные новости

Киберучения прошли в рамках международного корпоративного форума «Горизонты», проведенного ТМК и группой «Синара», и длились три дня, в течение которых семь команд, состоящих из ИТ- и ИБ-специалистов компаний, боролись за первенство в выявлении, отражении и расследовании кибератак.

В первый день киберучений команды должны были провести максимально полную инвентаризацию инфраструктуры, специально созданной на базе промышленного сегмента киберполигона. Затем им необходимо было выполнить поиск уязвимостей в ней и настроить источники событий в SIEM-системе. На данном этапе оценивались полнота и точность данных от каждой команды.

Во второй день команды противостояли целенаправленным атакам, и на этом этапе ключевым показателем стала скорость обнаружения инцидента и реагирования на него. По итогам каждой атаки команды предоставляли отчеты с описанием как цепочки шагов злоумышленника, так и мер, необходимых для того, чтобы избежать повторения инцидента.

В заключительный день киберучений были подведены общие итоги, а также проведен подробный разбор сценариев учебных кибератак и действий команд. Наилучший результат по отражению кибератак продемонстрировала команда управляющей компании ТМК, второе место заняла сборная Первоуральского новотрубного и Челябинского трубопрокатного заводов (ПНТЗ и ЧТПЗ), третье место — у команды Северского трубного завода (СТЗ).

Как подчеркивает директор по ИТ ТМК Дмитрий Якоб, киберучения стали отличной возможностью объективно оценить уровень своих компетенций и отработать практические навыки реагирования на инциденты информационной безопасности, а формат соревнования привнес в них элемент азарта. Важно, что в ходе мероприятия отрабатывались сценарии, близкие к жизни, релевантные именно для промышленных предприятий.

Angara размещает в виртуализированный среде Nutanix среды разработки и тестирования, управляемые ИБ-сервисы, а также корпоративные приложения для более чем 200 сотрудников. Простота управления и возможность гибко распределять ресурсы позволили на 42% быстрее выделять тестовые среды для новых проектов. В компании также отмечают снижение трудоемкости администрирования на 37%

В 2017 году группа компаний Angara первой из игроков рынка ИТ-услуг развернула программно-определяемую инфраструктуру на базе решений Nutanix. С этого момента в течение трех лет выручка группы выросла более чем втрое, а количество сотрудников удвоилось. Быстрый рост бизнеса и развитие новых направлений потребовали расширения мощностей, в том числе для работы производственных подразделений и оказания управляемых сервисов. Для этого Angara последовательно провела два расширения своего дата-центра под управлением Nutanix, реализовав модель «оплата по мере потребления» для физической инфраструктуры.

Сейчас Angara использует кластер из 6 узлов в смешанной конфигурации из HDD и Flash-накопителей. Внутри него выделены 217 ресурсных пулов для различных подразделений, в совокупности использующих более 1 тыс. виртуальных машин, около половины из них задействованы постоянно.

Ожидается, что в результате запуска новой платформы повысится пропускная способность склада, а также сократится время сбора заказов. Новая система позволит регистрировать все складские операции в режиме реального времени, эффективнее планировать загрузку персонала и отслеживать ключевые показатели работы сотрудников склада, оптимизировать маршруты пробега техники и увеличить производительность работы за счет внедрения голосового отбора.

Система начнет работать на одном из распределительных центров компании с ассортиментом более 20 тыс. товарных единиц. Далее будет выполнен тираж на все распределительные центры розничной сети в России. Партнером по внедрению выступает компания TeamIdea.

Как отмечает Игорь Шацкий, директор по логистике сети «О’Кей», модернизация работы складов – часть стратегии компании по развитию формата гипермаркетов и укреплению лидерских позиций на рынке ретейла. Для оптимизации функционирования складских помещений выбрано комплексное решение, обеспечивающее возможность повысить скорость и точность сбора заказов, контролировать операции всех сотрудников и мотивировать их на эффективную работу, позволяющее быстро параметризировать и производить модернизацию бизнес-процессов склада.

Максим Травин присоединился к команде Росбанка в 2014 году на позиции начальника управления риск-технологий департамента розничных рисков. В 2020 году он перешел на должность заместителя директора департамента комплексной оценки рисков, а затем возглавил департамент цифровых сервисов, данных и ресурсов рисков.

Под руководством Травина профильный департамент станет центром трансформации банка в области управления данными. Ключевыми задачами data-стратегии банка являются изменение культуры отношения к данным как к ценному активу и драйверу роста бизнеса, раскрытие потенциала монетизации data-сервисов и расширение сфер их применения, а также оптимизация расходов всех систем, обрабатывающих данные. Травин также будет отвечать за дальнейшее развитие новой технологической платформы, которая позволяет внедрять сервисы в области бизнес-аналитики и машинного обучения, а также решать широкий спектр задач по повышению качества данных.

Помимо этого, Максим Травин будет продолжать развивать школу талантов, созданную под его руководством в вертикали подразделений рисков, расширяя ее экспертную сферу за счет компетенций, необходимых для работы с данными. В результате будет создана общебанковская школа для сотрудников с цифровым профилем, что, в свою очередь, позволит усилить профильные компетенции ее выпускников и обеспечить доступность экспертизы в области данных командам всего банка.

Data Award 2022 (ранее CDO Award) — первая в России отраслевая награда для директоров по данным (Chief Data Officer) и руководителей аналогичных должностей, доказавших профессионализм и мастерство в своей области. Главная цель премии — популяризация наиболее значимых достижений в области работы с данными в компаниях России и стран СНГ. Она адресована компаниям и руководителям, деятельность которых связана с управлением и обработкой больших данных и реализацией бизнес-проектов на их основе.

Приглашаем к участию специалистов и команды с впечатляющими проектами, готовых продемонстрировать силу данных и их возможности в трансформации бизнеса компаний.

Конкурс проводится уже четвертый раз. На протяжении предшествующих трех лет экспертный совет оценивал вклад конкретного человека в успехи компании, и награды были персональными. Но в большинстве проектов, представляемых на конкурс, речь идет о командной работе. Перенос фокуса от личных достижений к корпоративным отразился в новом названии премии — Data Award 2022 и в превращении большинства ее номинаций в корпоративные. Кроме того, появилась новая номинация, ориентированная на экосистемы.

Статус номинанта премии постоянно растет, но еще важнее то, что многие из номинантов стали постоянными участниками конференций издательства «Открытые системы» и продолжают нести свои знания и опыт в бизнес-сообщество. Мы завоевали авторитет в профессиональной среде и намерены охватить еще более широкий круг организаций, найти новых лидеров data-driven бизнеса и рассказать об их самых интересных проектах.

Награды организациям и командам будут вручаться:

• за создание новой бизнес-модели, основанной на данных;
• за повышение эффективности бизнеса;
• за реализацию инновационной идеи;
• за реализацию социально значимых инициатив на основе данных;
• за создание цифровой экосистемы.

Еще две номинации адресованы персонально CDO:

• за обеспечение качества данных;
• за достижения в подготовке специалистов по управлению данными.

Кроме того, традиционно вручается специальная премия «За вклад в популяризацию профессии» номинанту, активно проявившему себя в продвижении роли директора по данным и в повышении значимости управления данными для бизнеса и общества в профессиональном медиапространстве, на профильных мероприятиях и в социальных сетях.

Заявки на участие в Data Award 2022 принимаются с 11 октября 2021 года до 11 февраля 2022 года.

Как это было в прошлом году — номинантов, лауреатов и видеоролик с торжественной церемонии — можно посмотреть здесь.

Россельхозбанк внедрил лингвистический модуль анализа неструктурированной информации Preferentum, который используется для автоматической обработки обращений сотрудников банка в корпоративный Service Desk.

Необходимость использования системы на основе машинообучаемых технологий возникла в связи с переходом банка на новую АБС. Традиционно, переход на новое корпоративное ПО вызывает существенный рост обращений сотрудников в службу технической поддержки и, как следствие, перегрузку специалистов, увеличение времени, требуемого на решение инцидентов. Достаточно сказать, что число ежедневных обращений в Service Desk выросло в период перехода на новую АБС от 1,5 до 3,5 раз.

Понимая потенциальные риски, сотрудники банка заблаговременно приняли решение использовать для помощи сотрудникам Service Desk искусственный интеллект. В качестве решения для автоматической классификации запросов пользователей был выбран российский продукт Preferentum.Class – разработка компании «Преферентум». Система эффективно решает проблему анализа неструктурированной текстовой информации, содержащихся в обращениях электронной почты или текстовых мессенджеров, по заданным тематическим рубрикам (классам). Таким образом, была решена задача автоматизированной диспетчеризации запросов от пользователей — определение характера обращений и функциональной области требуемой поддержки.

Как отмечает начальник управления сопровождения АБС департамента ИТ Россельхозбанка Дмитрий Маслов, обеспечение комфортной и непрерывной работы пользователей при внедрении новой информационной системы является сложным вызовом для ИТ-службы. Интеграция Preferentum.Class с системой Service Desk банка была проведена в считанные дни и позволила обеспечить согласованные в SLA параметры отработки запросов пользователей без увеличения числа сотрудников технической поддержки в условиях естественного роста количества обращений при переходе на новую АБС. Система показала высокое качество классификации обращений – весь поток запросов по АБС распознается и маршрутизируется приложением без участия человека, при этом точность маршрутизации достигает 93-95%, а время отработки заявки первой линией поддержки составляет менее секунды.

Сервисная служба «Айсберг-Юнион» состоит из нескольких десятков офисных специалистов и выездных механиков. У компании также есть собственный автопарк и склад запчастей для оперативного реагирования на клиентские проблемы, которые связаны с ремонтом холодильного оборудования и обслуживанием инженерных сетей на объектах заказчиков. Среди клиентов компании такие крупные торговые сети, как «Магнит», «Лента», Х5, «Верный», «О’Кей» и др.

Чтобы оптимизировать и повысить эффективность работы специалистов сервисной службы, компания автоматизировала процессы обслуживания, внедрив специализированную систему Okdesk. ИТ-решение позволило полностью исключить ручной ввод данных из различных систем service desk заказчиков благодаря интеграции с ними.

В рамках цифровизации работы выездного сервиса используется полноценное мобильное рабочее место. Специалисты с помощью мобильного приложения не только получают в режиме онлайн всю информацию о заявке и объекте обслуживания, включая адрес магазина, но отмечают все выполняемые операции с помощью чек-листов. По итогам выполнения задач по заявке специалисты прикладывают фотографии устранения неисправности и формируют необходимые закрывающие документы.

С целью оптимизации расходов на горюче-смазочные материалы и сокращения времени решения срочных заявок «Айсберг Юнион» использует ИТ-решение Wialon. С помощью этой системы компания также отслеживает местоположение транспорта. На основании этой информации диспетчеры оперативно назначают заявки в Okdesk на ближайших к адресу магазина инженеров. Система автоматизации выездного сервиса и поддержки также интегрирована с «1С» для синхронизации информации по выполненным заявкам за рамками абонентского обслуживания.

Благодаря новому решению у компании появилась возможность анализировать и контролировать работу сервисной службы, оценивать результаты преобразований. Сейчас известно, сколько времени проходит между сменами статусов, сколько в целом заявки существуют в открытом состоянии. И поэтому принимаются обоснованные решения.

Компания Poly опубликовала исследование, описывающее эволюцию рабочего места и изменившееся отношение сотрудников к графику «с 9 до 5». В отчете «Эволюция рабочего места» проанализированы изменения в поведении и отношении сотрудников ко всему, начиная с рабочих паттернов и внутренней культуры, неудовлетворенности и раздражительности из-за шума, вплоть до того, какую одежду они носят.

Как выяснилось, почти две трети сотрудников, работающих в гибридном формате, считают, что офисная культура изменилась навсегда. Увеличение числа гибридных рабочих мест говорит о том, что наша профессиональная жизнь поменяется еще сильнее. Предметом дискуссий становятся вопросы равенства сотрудников и условий их работы.

Исследование показало, что 58% сотрудников считают, что переход к удаленной работе предполагает необходимость постоянно быть на связи, и это не позволяет им расслабиться или мысленно отключиться от работы. Но пока многие наслаждаются преимуществами гибридной работы (балансом между работой и личной жизнью, отсутствием спешки по утрам и возможностью проводить время с семьей), есть и те, кто чувствует себя отстраненным и оторванным от реальности. Например, 52% респондентов считают, что сотрудники, работающие в гибридном формате и удаленно, могут столкнуться с дискриминацией или неравным отношением по сравнению с теми, кто постоянно работает из офиса.

В не меньшей степени люди испытывают беспокойство по поводу возвращения в офис, причем 42% признают, что будут раздражены, если коллеги станут вести себя слишком шумно. Особенно сильное напряжение чувствуется со стороны молодого поколения, многие из представителей которого впервые вышли на работу во время пандемии. 72% из них признаются, что «не могут заснуть при одной мысли, что им когда-нибудь все-таки придется отправиться в офис». Чтобы гибридная работа проходила успешно, все эти вопросы нужно решить. Компании должны продолжать ставить своих сотрудников во главу угла и предоставлять им инструменты, необходимые для выполнения работы в новых условиях.

Необходимы четкие границы

Исследование показывает, что гибридная модель работы останется надолго. В будущем 82% респондентов намерены по крайней мере один день в неделю работать из дома, при этом 54% планируют равномерно распределять время между офисом и домом. Одним из факторов такого изменения можно назвать более гибкий рабочий график, при котором сотрудники получают большую автономность при выполнении обязанностей. Более двух третей сотрудников (69%) говорят, что сменили привычный график с 9 до 17 часов на работу в любое время. При ответе на вопрос о преимуществах работы из дома, наиболее популярными оказались отсутствие длительных поездок на работу, баланс между работой и личной жизнью, меньший уровень стресса, отсутствие спешки по утрам.

Но несмотря на все преимущества, переход к работе из дома оказался гладким не для всех. Размывается граница между работой в любое удобное время и готовностью работать всегда. Более половины сотрудников признают, что удаленная работа требует постоянно быть на связи и оставаться доступным в любой момент. Это не позволяет им расслабиться и отключиться от работы. Тот факт, что от сотрудников ожидают готовность выполнить задачи в нерабочее время, назван вторым по значимости недостатком работы из дома (первый — невозможность проводить время в компании коллег).

Роль офиса в будущем

Исследование показывает, что возвращение в офис вызывает у сотрудников смешанные чувства. В то время как многие скучают по дружеской атмосфере и общению с коллегами и клиентами, другие испытывают тревогу и беспокоятся, что их эффективность снизится. Для многих, очевидно, произошедшие в прошлом году изменения останутся надолго: 64% респондентов считают, что офисная культура изменилась навсегда. И хотя многие намерены вернуться в офис, его роль и офисный этикет, скорее всего, эволюционируют.

Из опроса следует, что одной из самых острых тем для возвращающихся в офис сотрудников является шум. И эта тема может вызвать разногласия в коллективе.

Несмотря на опасения, сотрудники с нетерпением ждут, когда появится больше возможностей для личного общения. Офисные шутки, обеды с клиентами и коллегами, дружеская офисная атмосфера — вот три главных фактора, по которым скучают работающие вне офиса. В результатах исследования уделено внимание тому, как будет меняться роль офиса. Когда людей спрашивали, как они будут использовать офис в будущем, ответы, как правило, были практическими и ориентированными на конкретные задачи. Три главные причины возвращения в офис — мозговой штурм и командная работа, посещение совещаний, доступ к лучшему оборудованию и технологиям.

Изменился и корпоративный дресс-код. Даже в таких отраслях, как финансовый сектор, где от сотрудников всегда требовалось соблюдать определенные стандарты в одежде, теперь придерживаются более свободного подхода. Например, 61% работников финансовой сферы считают, что гибридная работа ведет к отмиранию костюма, и их ношение может исчезнуть.

Молодые сотрудники и их карьера

Полученные результаты акцентируют внимание на том, как удаленная работа влияет на молодых сотрудников. Исследование демонстрирует потенциальные угрозы для их карьеры, поскольку многих тревожит возвращение в офис. 40% опрошенных еще не имели возможность посетить свой новый офис либо потому что компания переехала в другой офис, либо потому что они вышли на работу во время пандемии. При этом мысли о первом посещении офиса и потенциальном уровне шума беспокоят 72% молодых сотрудников, которые еще не были в офисе.

Молодые сотрудники также переживают о том, что удаленная работа влияет на их способность выстраивать отношения и общаться с коллегами. Многие беспокоятся, что это может помешать их карьере.

Эксперты Poly рекомендуют компаниям основательно продумать пути перехода на постоянную работу в гибридном формате. Несколько основных рекомендаций:

• Изучите особенности своих сотрудников, определите их типы личностей и предпочтения в стиле работе, характерные для вашего бизнеса, чтобы каждый мог выполнять свои обязанности.
• Обеспечьте сотрудников повсеместным доступом к необходимым инструментам, чтобы они могли эффективно работать независимо от местонахождения. Видео быстро стало фактически способом взаимодействия между командами, однако его качество и пользовательский опыт могут отличаться.
• Модернизируйте центральные конференц-залы, предусмотрев возможность подключения и совместной работы из любой точки.

В новых условиях банкам приходится ускоренными темпами проводить цифровую трансформацию — с этим согласны 68% опрошенных Accenture топ-менеджеров банков. Эксперты компании сформулировали четыре императива, необходимых участникам финансового рынка для успешного бизнеса.

1. Понимание уникальной динамики рынков

Банкам необходимо понимать, как меняется динамика каждого сегмента, и правильно позиционировать свои продукты и услуги. Для этого нужно использовать как ответы в ходе клиентских опросов, так и выводы, полученные за счет аналитической обработки собранных данных.

Взаимодействуя с финтех-сообществом, банки будут лучше понимать новые для финансового рынка бизнес-модели и то, какие возможности или угрозы они могут привнести. Приоритетная задача для крупных банков — использовать свою стратегию партнерств для того, чтобы развивать механизмы большого бизнеса, а не только инновации, которые приносят хороший PR. Помимо этого, банкам придется подобрать для каждого рынка оптимальное сочетание оборонительных (управление затратами) и наступательных (привлечение клиентов и рост доходов) стратегий.

2. Изменение бизнес-моделей

Банкам важно адаптироваться к возможностям, которые открывают цифровые «пионеры». Хотя этот переход будет болезненным для многих банков, он ликвидирует цифровой разрыв и сделает действующие финансовые организации более конкурентоспособными, гибкими и приспособленными к будущему. Ускорить этот процесс поможет партнерство с провайдерами корпоративных облачных сервисов, такими как Azure, AWS и GCP.

Большинству банков будет необходимо использовать портфельный подход, применяя различные модели для операционной работы внутри страны и на международном рынке. Заключая партнерства в рамках концепции открытого банкинга, придется ответить на вопросы, касающиеся роли банка (продавец или дистрибьютор) и решить, чьим будет клиент. Необходимо также использовать возможности слияний и поглощений, чтобы эффективно конкурировать с необанками, и оптимизировать структуру затрат.

3. Стратегии, позволяющие пожинать плоды цифровизации

Результаты исследования Accenture говорят о том, что банки, ориентированные на цифровые технологии, имеют более высокий показатель коэффициента P/BV, отражающего соотношение цены акций к балансовой стоимости. Это означает, что инвесторы более уверены в стабильности их будущего. Традиционным банкам придется не просто поставить цифровизацию в приоритет, но и сосредоточиться на получении ощутимых конкурентных преимуществ за счет цифровых инициатив. В частности, придется совершить переход от использования цифровых технологий для снижения затрат к использованию их для дифференциации, роста доходов и привлечения новых клиентов.

Банкам также необходимо обеспечить снижение рисков, связанных с брендом и клиентским опытом, которые могут возникнуть при работе в цифровом формате. Цифровое банковское дело становится все более «удаленным» от клиента: слабеет личная и эмоциональная связь, которая помогает банкам поддерживать и укреплять доверие. Цифровой банкинг также имеет тенденцию к большей коммодитизации: возникает риск, что клиенты будут различать бренды лишь на основе цены.

4. Изменение технологической архитектуры

Конкуренция в области технологической архитектуры будет ключевым фактором для банков в создании стоимости. Так 89% банковских руководителей согласны с тем, что способность их организации создавать ценность для бизнеса будет все больше основываться на ограничениях и возможностях существующей технологической архитектуры.

Первым шагом к изменению ИТ-архитектуры может стать улучшение понимания советом директоров потенциала технологий: сегодня лишь один из десяти директоров обладает техническим опытом. Далее необходимо привести ИТ-стратегию в полное соответствие стратегии роста банка. Для этого нужно определить критически важные данные и приоритетные варианты их использования, которые обеспечат наибольшее влияние на привлечение клиентов, разработку продуктов, предоставление консультационных услуг.

«М.Видео-Эльдорадо» запустила платформу для работы с поставщиками и управления ассортиментом, в том числе размещенного по модели маркетплейса. В личном кабинете на веб-портале партнеры смогут пройти все этапы – от регистрации до получения обратной связи от покупателей. Интерфейс личного кабинета позволит добавлять позиции в каталог «М.Видео-Эльдорадо», создавать карточки товаров, подгружать расширенные характеристики, медиа-файлы, инструкции и сертификаты, обновлять данные по текущим ценам, управлять стоком, участием в акциях и бонусных программах, отслеживать движение товаров, а также вести переписку с ответственными менеджерами по возникающим вопросам. В перспективе через личный кабинет партнеры смогут подавать заявку на участие в рекламе, получать информацию по заказам и возвратам, записываться на склад, отслеживать поставки, получать операционную и бухгалтерскую отчетность.

Автоматизация и интеграция личного кабинета с информационными системами группы упрощают и в несколько раз ускоряют выход новых продаавцов на маркетплейс и запуск продаж. Уже к концу 2021 года покупателям будут доступны до 180 тыс. товаров почти от 2 тыс. продавцов.

«М.Видео-Эльдорадо» планирует полностью перевести взаимодействие с поставщиками по прямым контрактам на платформу и дать им расширенный функционал по управлению продажами, в том числе на базе собственных решений в области предиктивной аналитики. В личном кабинете появится ряд рекомендательных сервисов по повышению эффективности продаж с учетом динамики цен, товарооборота и накладных расходов, дата-инструмент персонализированных коммуникаций с клиентами Группы, а также возможность работать с офлайн-витриной розничной сети через доступ к бренд-зонам, обучению и мотивации консультантов.

Помимо поставщиков, на платформе работают и специалисты компанииы: категорийные менеджеры, специалисты по ценообразованию, логистике, работе с претензиями, сотрудники поддержки и др. Решение, полностью разработанное внутренними ресурсами, позволит цифровизировать опыт взаимодействия партнеров с «М.Видео-Эльдорадо» и максимально автоматизировать операционные процессы сотрудничества.