Новости

Для поддержания оборудования в рабочем состоянии нефтехимический завод регулярно выполняет капитальные остановочные ремонты, в ходе которых проводятся работы по ремонту, реконструкции или модернизации объектов предприятия, экспертизы, инспекции и другие операции, направленные на оценку технического состояния оборудования и восстановление его ресурса. В период остановочного ремонта особенно важны отлаженные действия всех специалистов, несоблюдение которых влечет серьезные временные потери, риски некачественного выполнения работ и, как следствие, финансовые потери для предприятия. Для решения данной задачи «СИБУР Холдинг» в кооперации с пермским разработчиком информационно-аналитических систем DataBriz разработал приложение «Остановочные ремонты».

Решение представляет собой набор инструментов, обеспечивающих детальное планирование, полный контроль в реальном времени любых операций на предприятии (плановые, восстановительные и остановочные ремонты, регламентное техническое обслуживание, строительство и др.). Система отображает актуальную информацию о предприятии: какие объекты на данный момент ремонтируются, на каком этапе находится процесс и каков расчетный срок завершения работ. Она включена в реестр российского программного обеспечения.

Система позволила «СИБУР-Химпрому» оперативно определять текущий статус по всем ремонтам, формировать статистику в реальном времени, актуализировать и контролировать графики работ, планировать человеческие и механизированные ресурсы, сократить трудовые затраты (сэкономлено более 700 человеко-часов), высвободить трудовые ресурсы от заполнения отчетности (180 человеко-часов).

В дальнейшем планируется собирать и накапливать статистику для анализа и оптимизации графиков, как следствие – получение «hard-эффекта» в виде сокращения длительности последующих остановочных ремонтов на 2-5 % (уже после одного – двух циклов проведения ремонтов). Система позволила полностью отказаться от проведения общих статусных совещаний и прочих средств сбора статистики, сократить затраты на их поддержку.

Решение рассматривается для применения на других предприятиях «СИБУР Холдинга» как для управления остановочными ремонтами, так и для управления любыми другими проектами.

Новый аналитический инструмент помогает мониторить и контролировать ключевые показатели деятельности дочернего предприятия компании «Газпром нефть». Дашборд охватывает данные семи бизнес-областей – о финансах, персонале, командировках, поручениях, системе непрерывных улучшений, технологических проектах и планерке генерального директора.

Интерактивные панели созданы на платформе QlikView и интегрированы с корпоративными источниками данных — 1C:ЗУП, 1С:ERP, MS SharePoint, WebTutor, IBM Lotus Domino и др.

В результате проекта руководство получило удобный инструмент, который помогает как контролировать показатели предприятия, так и принимать оперативные управленческие решения. Сократилось время, требуемое для сбора, консолидации и обработки данных. Выросла степень детализации информации, появилась возможность видеть деятельность предприятия в ретроспективе, проводить факторный и сравнительный анализы. В конечном итоге BI-платформа повысила прозрачность деятельности предприятия и эффективность управления.

Опросы, проводимые аналитической фирмой Gartner, показывают, что менеджеры в среднем лишь 9% рабочего времени уделяют развитию навыков своих подчиненных. Между тем, 70% сотрудников не полностью освоили даже те навыки, что требуются для выполнения их нынешней работы, не говоря уже о тех, что потребуются вскоре в результате цифровой трансформации бизнеса.

В организациях, которые добиваются наибольших успехов в развитии навыков сотрудников, поощряют менеджеров, работающих в стиле «соединителей», то есть способных правильно налаживать связи между сотрудниками и ресурсами. «Соединители» развивают связи трех типов. Связи между руководителями и подчиненными позволяют давать непосредственную обратную связь, осуществлять коучинг и обсуждать ожидаемые результаты, а также понимать потребности и интересы сотрудников. Связи внутри рабочих групп дают сотрудникам возможность делиться опытом и восполнять пробелы в навыках, для чего менеджерам нужно создавать в группе атмосферу открытости. Наконец, менеджеры помогают сотрудниками налаживать связи внутри организации и за ее пределами, выявляя навыки, которыми обладают другие сотрудники, извлекая пользу из каждого взаимодействия и обобщая полученный опыт.

При переработке железной руды оптимальная производительность зависит от правильного выбора режима подачи воды и руды в стержневую мельницу, при этом необходимо учитывать размер фракции руды проходящей по ленте конвейера. Разработанная система в режиме реального времени анализирует сырье на конвейере: с помощью технологий компьютерного зрения изображения с видеокамер преобразуются в структурированный набор данных, отражающий гранулометрический состав поступающей руды. Полученные данные в сочетании с показателями других датчиков анализируются с применением технологии машинного обучения. В результате система выявляет скрытые зависимости между различными параметрами и вычисляет оптимальные характеристики работы измельчающих руду мельниц и передает их оператору управления технологическими процессами.

Как отмечает главный исполнительный директор по ИТ ERG Галымжан Ахметов, борьба в сфере искусственного интеллекта уже давно переросла в глобальную конкуренцию. Компания работает над проектами в рамках концепции Индустрии 4.0 — с использованием глубокой автоматизации, IIoT, искусственного интеллекта и машинного обучения. В частности, уже запущены несколько пилотных проектов применения технологий ИИ для оптимизации производственных процессов. Также планируется использовать методы машинного обучения для дальнейшей разведки полезных ископаемых в Актюбинской и Костанайской областях.

В исследовательском подразделении Daimler сообщили, что компания нанимает специалистов по разработке компьютерных игр в рамках инициативы по пропаганде энергоэффективного вождения среди владельцев электромобилей и гибридных машин. В компании отметили, что для стереокамер, которыми оснащаются автомобили Mercedes, применяются достаточно мощные видеопроцессоры, чтобы часть их возможностей задействовать для компьютерной графики.

Для побуждения к энергоэффективному вождению, в частности, разработана система рейтинга, которая начисляет очки за аккуратность при разгоне и торможении, предлагая нечто вроде игры: на экране приборной панели отображается шар, который нужно удерживать в пределах окружности. Если, к примеру, разогнаться слишком резко, шар покидает «мишень» и счет уменьшается. Как отмечают в Daimler, подобные игровые элементы пользовательского интерфейса бортовой системы особенно нравятся азиатским клиентам компании.

Меры, которые владельцы бизнеса принимают для того, чтобы избежать подобных инцидентов, часто недостаточны. Так, в каждой четвертой компании малого бизнеса используются защитные решения, которые включают в себя только базовые функции. Такие продукты не могут предложить необходимые для обеспечения безопасности на корпоративном уровне возможности, например, защиту серверов или централизованное управление всеми устройствами в сети. В 29% небольших компаний на момент утечки данных не было подходящих защитных решений. Столько же компаний-респондентов сообщили, что их ИТ-специалисты не обладали достаточной квалификацией, а сотрудники были не слишком хорошо осведомлены о правилах информационной безопасности.

Тем не менее, понимание необходимости усиливать защиту выросло по сравнению с 2018 годом. Если в прошлом году инвестировать в ИТ-безопасность во избежание утечек данных планировали 43% опрошенных компаний малого бизнеса, то в этом — уже 51%. В прошлом году с тем, что необходимо тщательнее планировать сценарии реагирования на киберинциденты, связанные с утечками данных, согласились 50% респондентов, а в этом — уже 58%.

Как отмечают аналитики, небольшие компании часто сфокусированы на росте своего бизнеса, кибербезопасность не входит в число их приоритетов. Тем не менее, утечка конфиденциальных данных может случиться и нанести ущерб компании любого масштаба. Хорошая же новость заключается в том, что для защиты от вредоносного ПО и рисков, связанных с человеческим фактором, малому бизнесу не нужно много инвестировать или нанимать сильных профессионалов, достаточно правильно выбрать защитное решение.

Более 100 управленческих и производственных систем компании было заменено на единую ERP-систему на базе новейшего решения SAP S/4HANA. Методология и управление проектом осуществляется командой консультантов Accenture.

В настоящее время ERP-система внедрена на четырех производственных площадках Металлоинвеста, а также в трейдинговом и логистическом операторах. Количество пользователей системы в 2018-2019 гг. увеличилось почти вдвое – с 4 тыс. до 7 тыс. человек. Кроме этого, в системе работают 35 тыс. пользователей ИТ-сервисов.

Суммарный объем инвестиций в создание новой системы оценивается в более чем 6 млрд руб. Внедрение единой цифровой платформы сопровождается комплексной трансформацией бизнес-процессов 18 функциональных направлений. 45 тыс. сотрудников компании переведены в оптимизированные структуры, осуществляется реализация 24 смежных проектов трансформации.

Сегодня в компании централизована функция снабжения, управления персоналом, учета и ИТ, создан общий центр обслуживания и внутреннее ИТ-подразделение. Максимально упрощены бизнес-процессы технического обслуживания и ремонта, снабжения, управления запасами, учета и расчета себестоимости, кадрового и финансового учета. Повышена эффективность ключевых процессов и точность планирования. Руководство компании обеспечено информационной системой принятия решений на основе достоверных данных по всем предприятиям, доступных в единой системе. Количество уровней управления в компании снизилось с 13 до 6-7, сокращены сроки закрытия отчетного периода и согласования документов.

В дальнейшем планируется автоматизировать процессы управления проектами, начать использовать цифровые возможности SAP S/4HANA для закупок и бухгалтерского учета, а также применять сценарии SAP Cloud Platform и SAP Cloud Analytics.

«Балтийский текстиль» – один из ведущих игроков на оптовом текстильном рынке в России. За последние годы компания существенно расширила рынки сбыта и ассортиментный портфель – сейчас в нем более 20 тыс. единиц продукции. Автоматизация закупок потребовалась «Балтийскому текстилю» для более точного и быстрого планирования снабжения и определения оптимального уровня запасов. Помимо этого, при помощи сервиса компания планировала снизить излишние товарные остатки и неликвиды.

В ходе проекта при помощи специалистов «Корус Консалтинг» к облачному сервису были подключены семь региональных складов «Балтийского текстиля». В его рамках был организован обмен данными в системе и настроено решение с учётом специфики внутренних бизнес-процессов. Быстрый запуск работы с сервисом позволил оперативно снизить долю неликвидных товаров и значительно сократить время на управление заказами. Ранее менеджеры отдела логистики прогнозировали спрос вручную, вели расчет и анализ большого количества различных параметров и условий заказа и тратили на этот процесс более недели. Использование сервиса позволило сократить эту процедуру до считанных часов – все заказы бизнес-пользователи получают уже сформированными, им остаётся только проверить результат.

Как отметил Эдуард Гертер, начальник отдела логистики «Балтийский текстиль», важными результатами для компании стала оптимизация товарного запаса компании, а также существенное сокращение времени на формирование заказов. Благодаря использованию сервиса удалось свести к минимуму участие человека в прогнозировании спроса на продукцию, и теперь объем поставок на склады намного точнее коррелирует со спросом. Это позволяет не допускать затоваривания складов и одновременно дефицита товаров, обеспечивая постоянное наличие необходимого количества тканей на складах по всей стране.

Аналитики Accenture выяснили, что 9 из 10 финансовых организаций заинтересованы в развитии экосистемы, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов через предложения партнеров, тесно сотрудничающих друг с другом и с банком. Ключевой фактор успеха в этом процессе — определение верной операционной модели перед запуском решения. Банк должен принять четкую стратегию, определив ключевые сегменты, на которых предстоит сфокусироваться, а также выбрать бизнес-модель предоставления клиентам предложений с повышенной ценностью.

Для этого следует тщательно проработать три ключевых момента: подбор партнеров по экосистеме, бизнес-архитектуру экосистемы, а также технологии для оптимальной реализации решения. Те банки, которые справятся с этими задачами, смогут удерживать клиентов за счет предоставления им полезных и своевременных предложений, поддерживающих лояльность.

Данные исследования показывают, что 88% банков в мире считают партнерские экосистемы важнейшим каналом взаимодействия с клиентами, а 89% из них также называют такие экосистемы главным драйвером развития новых видов бизнес-ценности в банковской отрасли. Многие руководители банков осознают, что недостаточно просто согласовать клиенту ипотечный займ и перевести деньги на счет продавца: люди ожидают полного сопровождения своей личной истории с жильем, что включает в себя финансовые и нефинансовые услуги, получаемые по принципу единого окна.

По итогам исследования, в Accenture выделяют пять типичных моделей организации партнерской экосистемы для банков.

Синхронизация с ключевыми этапами жизни. Банки могут выстраивать экосистемы вокруг обслуживания потребностей клиентов, возникающих в связи с базовыми в жизненном цикле человека этапами: например, изменение семейного статуса, переезд, рождение детей, смена работы. Система отслеживает наступление таких этапов и предоставляет информацию об этом партнерам в рамках договоренностей о сотрудничестве.

Принцип маркетплейса. При нем также применяется подход через анализ жизненной ситуации клиента, но банк включает в свое предложение нефинансовые продукты под собственным брендом (или через ко-брендинг с партнерами) в рамках единого фирменного маркетплейса.

Присоединение к существующей сторонней экосистеме. Банк может стать участником уже существующей платформы маркетплейса товаров и услуг, заняв свою нишу в качестве провайдера финансовых сервисов

Открытые банковские платформы. Банки могут объединять усилия в рамках открытых банковских платформ, включая свои продукты и услуги в объединенные каталоги вместе с другими банками через API. Также возможны сценарии специализации на определенных направлениях и нишах.

Реферральная платформа. В этой модели банк перенаправляет клиентов, получивших отказ по каким-то причинам, к другим провайдерам интересующих продуктов и услуг. Так, крупные финансовые организации могут отправлять заявки от малого бизнеса более мелким банкам-партнерам.

Говоря о наиболее востребованных направлениях экосистем, опрошенные банки на первое место поставили сервисы для бизнеса (58%): включая расчетные счета и управление платежами, поддержка в запуске бизнеса, юридические и бухгалтерские услуги, создание веб-сайтов, онлайн-платформы для торговли и маркетинга, выставление счетов и, подготовка отчетности для регулирующих органов.

На втором месте оказались экосистемы вокруг жилья и управления личным благосостоянием (по 38% опрошенных). При этом в экосистему «Мой дом» чаще всего включаются ипотека, сервисы по подбору жилья и помощи в приобретении – включая проверку технического состояния недвижимости, оценку, переезд, а также услуги охраны, хранения, помощь в выборе и переключении между провайдерами коммунальных и бытовых услуг. В экосистеме по управлению личным благосостоянием чаще всего встречаются сервисы по планированию и ведению бюджета, международные денежные переводы, анализ счетов по оплате услуг связи, страхованию или других регулярных расходов и помощь в смене провайдеров услуг.

Третья позиция – у экосистем вокруг госуслуг (36%): в эту категорию попадают оплата штрафов и налогов, предоставление кредитных историй, консультации по налогам и получению государственных льгот, поддержке в регистрации бизнеса для предпринимателей или самозанятых.

На четвертом месте оказались экосистемы для ритейла (28%) — включая потребительское кредитование, платформы электронной торговли (e-commerce) с эксклюзивными предложениями, скидками и программами лояльности / кэшбэков, электронные подарочные карты.

Пятой по популярности позицией стали экосистемы вокруг передвижения (25%): покупка автомобиля, автокредитование и лизинг автомобиля, автострахование, техобслуживание, скидки на заправках.

Шестое место заняли экосистемы для здоровья (21%), включающие страхование, скидки и эксклюзивные условия для услуг спа, фитнес-клубов, спортивных магазинов, специальные программы для стимулирования здорового образа жизни и полезных привычек, и различные медицинские услуги, в том числе запись к врачам, профилактические медосмотры и анализы, телемедицина и онлайн консультации.

Аналитики Accenture также выделили 4 фактора, определяющие сегодня развитие партнерских экосистем банков:

• Уровень готовности клиентов в разных регионах взаимодействовать с экосистемами. Наиболее высок этот показатель в Азиатско-Тихоокеанском регионе, где 80% потребителей готовы работать с экосистемой.
• Стратегия Open banking в масштабах отрасли: регуляторы в ЕС занимают в этой сфере передовые позиции, заставляя участников рынка открывать свои системы третьим сторонам через API (в частности, благодаря принятию второй директивы об оказании платёжных услуг PSD2).
• Технологические вызовы: в ЕС и Северной Америке переход к экосистемам сдерживается ограничениями существующих ИТ-системам. Многие азиатские банки сегодня выигрывают в этом отношении за счет использования передовых технологических решений на этапе начального запуска бизнеса.
• Адекватные партнеры по экосистеме. При запуске проекта банку следует ориентироваться на партнеров, выполняющих задачу донести новые предложения до наибольшего числа потенциальных клиентов с последующим предоставлением услуги на заявленном уровне.

Главными вызовами опрошенные назвали развитие рабочей технологической платформы – 42%, вопросы информационной безопасности – 41%, создание качественного клиентского опыта взаимодействия с экосистемой и его ассоциации с брендом – 38%.

Сроки выпуска продуктов соблюдаются только в 55% случаев, показывают результаты опроса менеджеров по продуктам, проведенного аналитической фирмой Gartner. Только 11% компаний, представители которых участвовали в опросе, сообщили, что внутренние графики выпуска продуктов соблюдались всегда.

Срок может сорваться по многим причинам: из-за отсутствия формальных процедур выпуска, задержек в разработке (из-за ошибок или неконтролируемого расширения функциональности), невыполнения требований заказчика, качества продукта или даже проблем со снабжением. Только в некоторых случаях менеджерам по продуктам удается справиться с проблемами.

46% менеджеров своими главными обязанностями считает управление планированием, разработкой и выпуском продукта на рынок, тогда как 39% говорят о создании стратегии продукта и разработке планов. Но опрос показал, что меньше всего неудач терпят те менеджеры, которые среди трех главных задач называют повышение качества совместной работы внутри компании. Роль менеджера по продуктам межфункциональна, подчеркивают аналитики, что особенно важно на этапе выпуска, когда в дело вступают подразделения маркетинга, продаж, финансов и другие.