О подходе к расстановке приоритетов в задачах, выработанном в компании «М.Видео и Эльдорадо», можно узнать на конференции «Agile, DevOps, ITSM — инструменты и опыт реальных проектов цифровой трансформации», которую издательство «Открытые системы» проведет 23 октября 2018 года. Опыту ретейлера будет посвящен доклад, подготовленный руководителем продуктового офиса «М.Видео и Эльдорадо» Ириной Марчевой. Доклад называется «Дюжина разгневанных заказчиков: как расставить приоритеты?». А пока Марчева рассказала, что привело к появлению такого подхода.
- В какой момент ИТ-подразделения из утилитарного инфраструктурного обеспечения превратились в ценнейший бизнес-ресурс? Когда и почему это произошло в вашей компании?
.jpg) |
| «Очень важно найти и соблюсти баланс интересов дирекций и выработать прозрачный подход, который позволит всем понимать, почему ИТ-департамент сейчас выполняет именно эту задачу, а не какую-то другую», Ирина Марчева, руководитель продуктового офиса компании «М.Видео и Эльдорадо» |
Думаю, это произошло, когда компания поставила себе цель стать «номером один» в ретейле и поняла, что без информационных технологий быть лидером невозможно. Все бизнес-функции направлены на то, чтобы предоставлять нашим клиентам сервис лучше, быстрее, качественнее. И все это зависит от ИТ. Мы даже шутим между собой, что стали больше похожи на ИТ-компанию, которая занимается в том числе и розничными продажами. Помните фразу из книги Льюиса Кэролла «Алиса в Зазеркалье»? «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» Вот и бежим.
- Почему этот ресурс дефицитен? Компания же может нанять больше ИТ-специалистов?
Эффективность — в балансе. ИТ — очень дорогой ресурс, и наём большого количества разработчиков не означает, что они принесут большую ценность компании. У нас ведь нет задачи реализовать все идеи, которые приходят в голову бизнес-пользователям. По принципу Парето, 20% действий дают 80% результата, и наоборот. Мы всегда ищем баланс ИТ-ресурсов и бизнес-идей.
- Что именно стало предметом конкуренции и в чем она выражается?
И время, и люди, и специфический опыт этих людей. Взятый на работу специалист не начнет приносить пользу компании на следующий день. Должно пройти время, пока он обучится и погрузится в специфику бизнеса, в его контекст, в архитектуру решений. В ИТ это занимает немало времени, что и делает ресурс действительно ценным и дорогим.
У каждого подразделения компании есть собственные бизнес-цели и KPI, и между департаментами происходят «продуктивные конфликты», когда, например, для одной и той же промоакции ставятся конкурирующие цели: для маркетинга — увеличение оборота, а для коммерческой дирекции — удержание маржи. На этом «конфликте» рождаются наилучшие и самые ценные решения. В области ИТ каждое бизнес-подразделение тоже стремится к своим целям, при этом обращаясь к одним и тем же ресурсам. Поэтому важно найти и соблюсти баланс интересов и выработать прозрачный подход, который позволит понимать, почему ИТ-департамент сейчас выполняет именно эту задачу, а не другую.
Только в центральном офисе объединенной компании (бренды «М.Видео» и «Эльдорадо») сейчас работают около 1,5 тыс. человек. Почти у каждого есть свои цели, и все обращаются к одному ресурсу. Эту проблему мы и постарались решить.
Сначала продуктовое управление просчитывает, какую ценность задача несет для компании, какая цель ставится и есть ли иное эффективное решение. Потому что иногда сотрудники приходят с конкретным требованием вроде «хочу красную кнопку в левом верхнем углу сайта», но не могут точно сказать, какой бизнес-эффект это принесет. Продуктовый офис, понимая конечную цель, предлагает более эффективное и менее ресурсоемкое решение. Мы взвешиваем задачу, изучаем, какой у нее бизнес-кейс и насколько она сложна в разработке. На основе консолидированной оценки принимается решение о том, что делать в первую очередь. Только потом задача уходит в ИТ-департамент.
- Означает ли конкуренция за ИТ-ресурс, что компания перешла на новый уровень цифровой трансформации, что выросла креативность бизнес-подразделений? Или это что-то другое?
Здесь несколько факторов. Во-первых, у нас действительно работают активные и творческие люди, которые хотят максимально улучшить опыт взаимодействия наших клиентов с компанией. Им не все равно. Таких людей у нас много. Второй фактор — правильно выстроенные цели и модели целеполагания в компании. Сегодня нельзя дать новый опыт клиентам, быть конкурентным, не привлекая ИТ, без этой ключевой функции невозможно даже осуществлять продажи.
Еще одна причина — высокая интегрированность бизнес-процессов внутри компании. Чем крупнее и старше компания, тем более сложные и интегрированные процессы в ней возникают. На стыке нескольких функций рождаются новые роли и направления, как это было в свое время с «продуктологами» (Product Owner) и руководителями по цифровой трансформации (Chiеf Digital Officer, CDO). Уже понятно, что нельзя управлять в вакууме просто маркетингом, логистикой или ИТ, новые сложные интегрированные процессы требуют иного подхода.
Компания растет, процессы усложняются, вызывая перестройку в ИТ и… борьбу за ресурсы.
Мы, 20 «больших начальников», собирались в одной комнате и пытались понять, какие задачи надо решить в первую очередь. Могли три часа сидеть, но в результате решения принимались по принципу, у кого больше напор: кто громче кричит, сильнее стучит кулаком по столу или называет имена руководителей более высокого ранга. В какой-то момент стало понятно, что дальше так продолжаться не может. Представляете, сколько денег теряет компания, когда весь топ-менеджмент часами сидит в одной комнате, вместо того чтобы решать глобальные задачи?
Поэтому важно было найти понятные принципы приоритизации и договориться, чтобы они были для всех прозрачны. Это была совместная командная работа ИТ, бизнеса и проектного офиса. За основу мы взяли модель Weighted Shortest Job First (WSJF) и принцип вычисляемых значений работ, когда в приоритете оказывается задача, приносящая максимальную ценность компании и при этом стоящая меньше всего в реализации. Иными словами, если выбирать между одной задачей с возможным получением прибыли 10 руб. и двумя задачами с прибылью по 5 руб., но которые можно решить быстрее, надо брать в реализацию последние. Поскольку следует учитывать не только затраченное время и возможный доход, который компания потенциально могла бы получить, но и «упущенную выгоду», то есть ту выгоду, которую компания не получит, если задача не будет внедрена уже сейчас. Мы не просто взяли этот принцип, а разработали собственную методологию, позволяющую оптимально принимать решения именно в нашей компании. Модель послужила фундаментом, который мы потом нарастили с учетом внутренних особенностей компании.
- Аgile-подход предполагает, что ресурсы, необходимые для создания продукта, стягиваются в команды на нужный срок. Помогает ли это сгладить остроту конкуренции за ИТ или усугубляет проблему?
У нас есть ключевые направления, которые развиваются всегда, — например, электронная коммерция, мобильность. Эти команды работают по Agile постоянно. Кроме того, в прошлом году мы запустили пилот: временно собрали под определенные направления бизнеса кросс-функциональне команды, названные Value Stream, которые в дальнейшем могут стать постоянными. Тем самым мы попытались сгладить конкуренцию, потому что продуктовые комитеты и скоринговая модель позволяют сделать процесс прозрачнее, хотя и не решают всех проблем. И это помогло снизить остроту проблемы, так как Value Stream — выделенные команды и за ресурсы не конкурируют другие функциональные бизнес-подразделения. В текущем году эксперимент расширили: теперь у нас две кросс-функциональные команды. Но мы планируем выделять специальные команды только на те области, где необходимо сфокусироваться на данный момент.
- Как влияет конкуренция за ИТ-ресурсы на процессы управления ИТ — ITSM?
Между бизнесом и ИТ, между продуктологами и ИТ-менеджментом вопросы, кто за что отвечает и кто чем управляет, стоят очень остро. Мы договариваемся, кто чем занимается, и параллельно эти правила описываем. Стараемся работать итерационно, не стали писать сразу множество регламентов, а пробуем, смотрим, какие возникают проблемы, и фиксируем решения в договоренностях. Это эволюционный путь. Думаю, он никогда не закончится, так как все время появляются новые вводные и новые вопросы. Для нас главное — не застревать в «высеченных в камне» регламентах. Мы не делаем процессы под регламенты, а выстраиваем регламенты под процессы. Если процесс меняется и ясно, что так будет эффективнее, то меняем регламент. То есть «пляшем» от эффективности взаимодействия.
При слиянии двух брендов это взаимодействие довольно сложное, мы постепенно учимся работать друг с другом и потихоньку идем к тому, чтобы стать agile-компанией. Но даже на уровне ИТ не все команды работают по гибкой методике, у нас смешанная модель. Часть команд работает по классической «водопадной» модели, а по agile запускаются новые проекты.
В этом году нам исполняется 25 лет. Я вижу, что более молодые компании сразу запускаются по гибким методикам и уже не представляют, как можно работать иначе. Но большим компаниям приходится сильно трансформироваться, и одномоментно это сделать невозможно.
- В чем изюминка вашего подхода к приоритизации задач?
Мы определили для себя модель, которая нам нравится, и постоянно ее улучшаем. Как любая модель, она имеет свои плюсы и минусы, и мы все время настроены на ее изменение. Это важно — быть готовым к изменениям.
Модель основана на бизнес-кейсах и математике, однако бывают такие задачи, ценность которых трудно посчитать, хотя интуиция подсказывает, что их надо решать. Например, «счастье» клиента — это абстракция, хотя, конечно, понятно, что «счастливый» клиент будет чаще у нас покупать. Изюминка в том, что, когда задача презентуется, мы проводим голосование, в нем участвуют представители каждой дирекции. Сочетание фактических данных и мнений экспертов дает прекрасную синергию: все учтено, прозрачно, люди понимают, на основе чего они принимают решения, и это очень здорово работает.
- Каких результатов вы добились с помощью этого подхода?
Компания совершенно точно сэкономила немало денег, так как топ-менеджеры перестали тратить много времени на встречи и «драться» за ресурсы, доказывая, почему та или иная задача важнее. Сейчас есть понятный бизнес-ритм проведения продуктовых комитетов, ясно, к какому моменту задача должна быть подготовлена. Это 100-процентная прозрачность и время, освободившееся для прямых дел. Плюс повысилась наша зрелость, мы стали считать бизнес-кейсы по задачам, валидировать и отслеживать результаты их выполнения. Все это — благодаря скоринговой модели.
- О чем вы расскажете участникам конференции и о чем вам было бы интересно услышать?
В своем выступлении я поделюсь конкретной практикой, которую можно применить, расскажу, что и как мы сделали и во что это вылилось в итоге. Люди, которые придут на конференцию и послушают мой доклад, уйдут по сути с готовой моделью, которую можно принести в свою компанию, адаптировать под себя и применять к конкретным кейсам.
А мне лично интересно, как устроен портфель продуктов в других компаниях и как компания определяла для себя, что есть продукт. Общего понимания этого понятия пока нет.