ITMF 2016

Максим Тамбиев, региональный директор Forrester Research: «У компаний не осталось других конкурентных преимуществ, кроме умения работать с клиентами»

По мере того как бизнес становится цифровым и все больше зависит от технологий, границы между ИТ и бизнесом размываются настолько, что сегодня их уже практически невозможно определить. «ИТ-стратегия – это не часть бизнес-стратегии. По сути, это и есть бизнес-стратегия, выраженная языком технологий», – полагает Сергей Потапов, директор по ИТ холдинга «Русагро». По его мнению, говорить о бизнес-грамотности ИТ-специалистов недостаточно, сегодня бизнес должен быть грамотным в области ИТ.

И дело не только в «революциях», которые практически каждый год открывают новые возможности для бизнеса: облака и мобильность, Интернет вещей и Большие Данные, аналитика и социальные сети, совместная работа и прямое общение с заказчиком. Самые важные изменения под воздействием технологий происходят с бизнес-моделями. Один из крупнейших в мире ретейлеров Alibaba не имеет собственных товарных запасов, а отельер Airbnb – своих отелей. Самое популярное СМИ – Facebook – не производит контента, а чрезвычайно динамично развивающаяся кредитная организация – SocietyOne – не обладает реальными деньгами.

Маартен Бордевийк, основатель Bordewijk Traininig@Advie

Все новые компании имеют много общего, и прежде всего они ориентированы на клиента, подчеркнул Патрик Бьюх, руководитель направления Service Management компании FNT. Традиционному бизнесу приходится жить в изменившихся условиях, но он не столь гибок.

«У компаний не осталось других конкурентных преимуществ, кроме умения работать с клиентами», – напомнил Максим Тамбиев, региональный директор Forrester Research. Все остальное в современнных условиях легко копируется. При этом потребности заказчиков сегодня меняются гораздо быстрее, чем возможности организаций по их удовлетворению посредством изменения своих технологий, бизнес-процессов и оргструктур.

«Пользовательский опыт и опыт сотрудников остаются, пожалуй, единственными конкурентными преимуществами», – согласен Кирилл Кушнарев, генеральный директор компании «Devoteam Россия». Он уверен в том, что бизнес не сможет выжить, оставаясь в старой парадигме управления ИТ. «Экосистемы» бизнеса, еще вчера казавшиеся крепкими, разрушаются, и если текущие тенденции сохранятся, то к 2027 году рейтинг Standard & Poor’s 500 покинут 75% компаний.

Олег Лекучев, ИТ-директор Abbyy International Headquarters

Эта боль должна стать двигателем прогресса. «Если нет болезненных ощущений, невозможно добиться чего-то нового», – считает Маартен Бордевийк, основатель Bordewijk Traininig@Advies. «Ищите реальные проблемы – там, где «болит»», – добавляет Олег Лекучев, ИТ-директор Abbyy International Headquarters. Внедрять ITSM-решения только потому, что так решил руководитель, он считает в корне неверным подходом.

Что делать?

Согласно опросу, проведенному PWC в 2015 году, руководители бизнеса ждут от цифровой трансформации роста выручки, прибыльности и улучшения пользовательского опыта. Этих целей можно достичь, если использовать преимущества «трансформированных» технологиями бизнес-моделей – скорость, быструю утилизацию ресурсов и новые подходы к оценке эффективности.

Аналитики прогнозируют, что в скором времени все компании станут разработчиками программного обеспечения и провайдерами облачных сервисов. А значит, им придется конкурировать с «мэтрами» в этих областях и брать на вооружение такие методики, как, например, agile. Но, как заметил Владимир Каленов, руководитель проектов компании «Туту.ру», можно и не меняться: выживание – дело добровольное.

Чтобы освоить новый стиль управления ИТ, стоит присмотреться к положениям, которые объединяют цифровые стратегии наиболее крупных и динамичных компаний мира. PWC провела исследование среди компаний с оборотом свыше 500 млн долл. и темпом роста бизнеса в 2015 году более 5%. Его результаты показали, что лидеры рынка включают задачи технологического и ИТ-развития в стратегическое планирование, разрабатывают единую стратегию развития бизнеса и доводят ее до сведения сотрудников. Такие компании рассматривают ИТ-проекты не только в разрезе соблюдения сроков и бюджетов, так как полагают, что отрицательные результаты инноваций могут быть эффективными для быстрой проверки каких-либо бизнес-концептов и позитивными с точки зрения понимания бизнеса. Они инвестируют в мобильную автоматизацию рабочих процессов и взаимодействуют с заказчиками при помощи мобильных технологий, активно вкладывают ресурсы в облачные технологии и максимально полно используют возможности социальных сетей.

Поскольку ключевыми центрами маржинальности в цифровой экономике становятся творческие люди и профессии, то, инвестируя в таких сотрудников, компаниям приходится заботиться о них на новом уровне – в частности, обеспечивать ту скорость общения, к которой они привыкли в социальных сетях.

Человеческий фактор

Эпоха массового внедрения базовых процессов управления ИТ-сервисами и Service Desk завершилась, и начался новый, интересный виток развития практики ITSM. Cегодня каждая компания внедряет то, что ей интересно: управление активами, управление поставщиками или DevOps, – что обычно требует серьезных организационных изменений. «При этом все течет, все изменяется, вечны только «грабли» с коммуникациями в ITSM-проектах», – отметил Дмитрий Королев, ведущий эксперт направления «Управление ИТ-процессами и инфраструктурой» компании «Крок». По его убеждению, эффективное взаимодействие внедренческой команды с бизнес-пользователями остается ключевым фактором успеха таких проектов.

Основы такого взаимодействия полезно закладывать еще на стадии выбора системы управления ИТ-сервисами. «Системы ITSM настолько зрелые, что все могут всё», – отметил Лекучев. По его словам, все три отобранных решения в доступном Abbyy ценовом диапазоне вполне могли решить задачи компании, поэтому выбирали не столько ПО, сколько людей со сходной «картиной мира». «Выбирая любую систему, мы всегда просим привести команду, которая будет с нами работать», – сообщил Лекучев.

Переход на хозрасчет

«Продавать» бизнесу ИТ-сервисы следует опираясь на расчеты прогнозируемой экономии, дополнительных доходов или снижения рисков, отметил Королев. Однако если раньше ИТ нацеливали главным образом на экономию денег, а бизнес-технологии позволяли деньги зарабатывать, то сегодня информационные технологии тоже способны генерировать доходы. Значит, у ИТ-директоров появилась возможность действительно встать в один ряд с другими топ-менеджерами компании, сделаться руководителями зарабатывающих подразделений. Но за этот шанс придется побороться.

Кирилл Кушнарев, генеральный директор «Devoteam Россия»: «Необходимо подготовить бизнес к цифровой трансформации, сделать ИТ героем бизнеса, а сотрудников – адаптировать к цифровой культуре»

«ИТ и так всегда жили по правилу «денег нет, но вы держитесь», а сегодня бюджеты на новые закупки уходят из ИТ-департаментов в маркетинг, HR и прочие подразделения», – отметил Кушнарев. По оценке Forrester Research, уже в 2016 году 26% всех ИТ-затрат придется на бизнес-технологии или «системы взаимодействия», а в структуре новых закупок доля расходов на бизнес-технологии превысит затраты на трансакционные ИТ-системы. При этом требования таких решений далеко не всегда укладываются в традиционную ИТ-архитектуру, поскольку необходимо собрать данные не только о каждом взаимодействии, но и о его контексте. Для бизнес-технологий характерны большие объемы данных, причем значительная их часть поступает из внешних источников, да и потребители результатов обработки данных тоже могут находиться снаружи организации, что коренным образом меняет требования к качеству и быстродействию ИТ-систем.

Приоритеты сдвигаются

Современные пользователи хотят получать услуги быстрее, дешевле и безопаснее, причем их представления об этих критериях стремительно меняются. Но выше всего сегодня ценится удобство: 92% покупателей ПО называют удобство использования корпоративных решений главным в списке факторов, влияющих на мнение о поставщике. В том же направлении идет и внутренняя переоценка ценности ИТ-предложений для бизнеса.

Сдвиг приоритетов требует подхода DevOps, который позволяет быстро и точно реализовать требования бизнеса, причем качество разработки улучшается благодаря большому количеству обратных связей в процессе создания программного обеспечения, полагает Андрей Косыгин, ведущий консультант HPE по решениям в области ITSM и DevOps.

Согласно результатам опроса, проведенного на форуме аналитической группой OSP Data, российские менеджеры уже начали осваивать DevOps и не видят в этом подходе противоречий с традиционными принципами управления ИТ-сервисами. Более половины опрошенных (66%) отметили, что работают с ITSM и при этом присматриваются к DevOps, почти треть участников опроса (31%) реализуют оба подхода, еще 2% ответивших начали с DevOps и думают о внедрении ITSM, и лишь 1% респондентов считают эти подходы абсолютно несовместимыми.

Однако новым сервисам все равно придется жить с унаследованными системами. По мнению Косыгина, сочетание стабильных систем c гибкими (в терминологии Gartner – бимодальные ИТ) – это новое условие жизни. Тамбиев же, напротив, считает, что cтратегия бимодальных ИТ не сработает, так как она лишь увеличивает сложность, а не уменьшает ее и не приближает ИТ к бизнесу. Кроме того, она оставляет задачу изменений ИТ-специалистам, что невозможно без участия бизнеса.

Впрочем, подходы не стоит рассматривать отдельно от людей, которые их воплощают. «Мы не используем слова agile и Scrum, но у нас был проект с подобным итерационным подходом во внедрении SAP: мы делали небольшие прототипы с «докручиванием» системы, – сообщил Потапов. – К сожалению, это не сработало: внедрение заняло больше года, люди уходили из компании и уносили с собой идеи, заложенные в проект». По его словам, через три-четыре быстрых этапа заказчик устает, лишь консультанты могут в цейтноте работать круглый год. «Так что идея интересная, но для ее воплощения нужна готовность команды», – подытожил Потапов.

За пределы ИТ-сервисов

Для финансовой службы методологии ITSM и ITAM (IT Asset Management – комплексные решения для физического учета, финансового контроля и следования контрактным обязательствам на протяжении всего жизненного цикла активов) – инструмент оценки стоимости ИТ-составляющей в бизнес-операциях, причем до сих пор мало кто умеет ее считать, а если и считает, то лишь по нескольким статьям материальных и нематериальных активов. «Это не так просто – внедрить управление финансами в ИТ», – заметил Илья Масленкин, генеральный директор Axios Systems в России. Потребность же в оценке ИТ-составляющей, по его словам, очень высока. Особенно это актуально в добывающих, энергетических и крупных промышленных компаниях, где ИТ-подразделения постепенно вступают в товарно-денежные отношения со своими бизнес-заказчиками и им важно понимать себестоимость каждого сервиса, чтобы оценить его эффективность и возможность передачи на аутсорсинг. Однако зачастую процессы управления ИТ в этих отраслях либо еще недостаточно зрелые, либо чересчур забюрократизированы. А вот в финансовой сфере и крупном сетевом ретейле себестоимость ИТ рассчитывают весьма успешно, что помогает планировать и корректировать ИТ-стратегию на более отдаленную перспективу.

Последняя версия библиотеки ITIL вышла еще в 2011 году, но ничего критичного в этом нет, ведь ITSM – это зрелый и достаточно консервативный подход, эволюционировавший ценой многих невыполненных проектов и потерянных денег. Что касается управления идеями и инновациями, которого требует от бизнеса цифровая эпоха, то его вполне можно реализовать через управление изменениями и знаниями.

«Часть «IT» из ITSM вполне можно убрать, получится Service Management, поскольку это полноценный осмысленный подход для создания любого типа сервисов, как внешних, так и внутренних», – подчеркнул Масленкин. Практическое подтверждение этого тезиса можно увидеть в ряде крупных российских компаний и МФЦ.

Упоминал об этом в своем докладе и ИТ-директор Abbyy. «Мы пойдем дальше, чем ITIL, и будем включать в систему HR-специалистов, финансистов и юристов, им уже продемонстрировали ее, и она им нравится», – сообщил Лекучев.

Таким образом, никто не останется в стороне от прогресса. «Необходимо подготовить бизнес к цифровой трансформации, сделать ИТ героем бизнеса, а сотрудников – адаптировать к цифровой культуре», – резюмировал Кушнарев.

В 2015 году «Мечел» произвел миграцию существовавшей системы управления ИТ-сервисами на новую платформу LANDesk. Проект вызвал в ИТ-сообществе такой интерес, что стал победителем конкурса «Проект года», ежегодно организуемого Global CIO, в номинации «Управление сервисами и аутсорсинг».

«Решение о переходе можно назвать вымученным: выкорчевывать одну систему и внедрять другую – не самая приятная задача. Но у нас была безвыходная ситуация», – подчеркивает Андрей Кисляков, заместитель директора департамента ИТ-инфраструктуры компании «Мечел-БизнесСервис».

К решению о переходе привели несколько факторов. Существующие на тот момент системы доставляли много проблем. Когда их число превысило критическую массу, стали продумывать варианты миграции на другое решение.

«Мы насчитали около десятка критичных проблем, с которыми не могли справиться. Эти проблемы затрудняли использование и развитие систем, а на их устранение требовались немалые деньги», – говорит Кисляков. Первой из проблем была недостаточная надежность системы. Иногда случались сбои, и каждый раз оставалось надеяться, что ничего критичного не произошло и ее работу удастся восстановить без внешней поддержки, которой не было.

Вторая по значимости причина – отсутствие гибкости. Система «закостенела», и своими силами ИТ-специалисты ничего не могли сделать. Стоимость же внешних доработок была столь высока, что тратить такие деньги не представлялось разумным.

Еще одна сложность – отсутствие собственной экспертизы. Для поддержки системы нужно было знать семь языков программирования, таких специалистов – единицы. Один из них в компании работал, но даже его возможности были весьма ограниченны.

Наконец, на тот момент система была снята с поддержки, и это означало, что какие-то серьезные доработки возможны только после перехода на новую версию. Такая ситуация очень неприятна, особенно с учетом отсутствия преемственности между версиями: перейти на новую версию простым обновлением было нельзя, требовался полноценный проект.

Потребность в миграции

«Изначально мы предполагали модернизировать существующую систему, так как считали, что это потребует наименьших затрат времени и денег. Но, узнав реальную стоимость подобного проекта, были неприятно удивлены», – отмечает Кисляков. Вариант миграции на другую платформу возник именно после того, как выяснилось, что стоимость «реинкарнации» решения – космическая. В итоге проект перехода на новую платформу удалось реализовать вшестеро дешевле!

Вторая причина, по которой стал рассматриваться вариант миграции, – потребность в принципиально новых возможностях. У ИТ-департамента появилась задача подсчета имеющихся лицензий ПО, и особо остро стоял вопрос по реально используемым продуктам. Существовавшая система не позволяла получать такую информацию.

ИТ-специалисты были вынуждены выяснять у пользователей востребованность установленных приложений, но беседы не всегда проходили конструктивно. На всякий случай пользователи настаивали на необходимости программ, и проверить их слова было невозможно. Основная задача была все-таки решена, но с крайне высокими затратами времени и без детализации по использованию ПО. «Это стало последней каплей, после чего мы окончательно решили заняться переходом на другую систему», – говорит Кисляков.

В ходе проекта предстояло внедрить в новом решении процессы управления инцидентами, изменениями, проблемами, уровнем обслуживания и запросами на обслуживание. Требовалось упростить учет установленного ПО, получить статистику его использования, а также инструмент удаленного управления рабочими станциями как внутри сети компании, так и за ее пределами.

Андрей Кисляков, заместитель директора департамента ИТ-инфраструктуры компании «Мечел-БизнесСервис»: «У меня это третья система управления ИТ-сервисами. Я постарался правильно выстроить в ней весь тот функционал, реализация которого не устраивала меня на протяжении десяти лет в предыдущих»

Поскольку эксплуатация системы управления ИТ-сервисами отнюдь не была «безоблачной», уже на протяжении длительного времени ИТ-специалисты компании собирали информацию об аналогичных решениях, существующих на рынке. Кроме того некоторые поставщики приходили сами с просьбой «посмотреть их продукт».

Еще одним важным критерием отбора стал квадрант Gartner: из него выбрали шесть лидеров, а седьмым кандидатом стал российский производитель Naumen. Решение LANDesk рассматривалось на общих основаниях, но все-таки отношение к нему было особым. В 2013 году Кисляков посетил конференцию, на которой рассказывалось о внедрении этой системы в «Башнефти» – этот проект стал одним из победителей «Проекта года – 2012». Тогда для себя он отметил некоторые особенности продукта, которые можно считать уникальными.

«Мы составили список из 87 требований и обратились к поставщикам и интеграторам, имеющим опыт реализации подобных проектов», – рассказывает Кисляков. На основании требований была составлена таблица, и три победителя – LANDesk, Altiris и CA – были приглашены к участию в закупочной процедуре. По цене был выбран LANDesk. Таким образом, на первом этапе по техническим параметрам отсеяли слабейших, а прошедшим на второй этап – предложили посоревноваться в цене.

Без смены коней

Выбор системного интегратора в таких проектах весьма критичен: от него зависит многое, если не все. Именно поэтому поставщиков приглашали к участию в обсуждении проекта только совместно с партнерами статусом не ниже Gold. Что касается продукта LANDesk, то единственным серьезным интегратором был Arbyte. При проведении аудита был отмечен профессионализм команды. «Они отвечали на вопросы не задумываясь, без тайм-аутов, не делая вид, что не поняли вопроса», – говорит Кисляков.

Когда в Arbyte началась реорганизация, команда, реализующая проект, сама обратилась к заказчику: они попросили подождать разрешения ситуации. Проблему удалось решить почти без потерь: команда практически в полном составе перешла в SmartServiceDesk – бизнес-подразделение Tronic. Было подписано трехстороннее соглашение о передаче обязанностей по договору от одного интегратора другому.

Проект состоял из пяти этапов. Первые два заключались в установке и настройке системы, ее интеграции и обучении администраторов. Третий этап – реализация процессов «Управление инцидентами» и настройка модуля управления уровнем сервиса (Service Level Management, SLM). В ходе четвертого этапа выстроены процессы «Управление проблемами» и «Управление изменениями». На пятом этапе были реализованы процессы «Управление активами» и «Управление запросами пользователей», а также осуществлена миграция системы Service Desk.

Функционал LANDesk Management Suite внедрялся первым, потому что он сложнее при внедрении, чем Service Desk. Именно такую последовательность рекомендовали консультанты.

Следует отметить гибкость и функциональность внедренного решения. «Лучшей детализации собираемой информации, чем в Management Suite, я не видел. Например, серийные номера мониторов в штатном функционале системы я больше не встречал нигде», – говорит Кисляков. Система Service Desk настолько гибкая, что ее можно использовать во многих процессах. Например, в старом решении система оценки пользователями качества обработки обращений была реализована в виде дополнительного, внешнего решения. На новой платформе это оказалось сделать очень просто, причем не где-то «сбоку», а внутри основного решения. У других производителей, по их признанию, при реализации этого функционала возникли бы проблемы.

Система с возможностью развития

В результате реализации проекта была построена единая интегрированная комплексная система: от инвентаризации и удаленного управления рабочими местами пользователей до автоматизации процессов управления ИТ-услугами и ИТ-активами.

Перейдя на новую систему, ИТ-департамент получил возможность инвентаризировать программное и аппаратное обеспечение, а также использовать приложения – именно эти проблемы стали «последней каплей», запустившей процесс миграции.

Постепенно расширяется функционал системы. «Благодаря гибкости платформы периодически возникают задачи, которые изначально не связаны с системой, но которые мы стараемся решить с помощью LANDesk, потому что так быстрее и проще», – подчеркивает Кисляков.

Очень много удается сделать самим. У системы есть визуальное отображение бизнес-процессов, реализуемое перетаскиванием иконок. Конечно, есть изменения, которые своими силами сделать не получается, но они обходятся в разумные деньги. Важную роль играет то, что на доработку системы не тратится много времени.

«Оценивать эффективность внедрения проще тем, у кого системы автоматизации ИТ-процессов вообще не было. У нас же такая система была, она работала и выполняла большинство функций», – констатирует Кисляков. От перехода на новую систему ИТ-служба не стала работать в разы лучше. Да, определенные процессы оптимизировались, но выразить их в конкретных цифрах трудно.

Одним из значимых эффектов стала экономия на лицензиях деинсталлированных продуктов, она составила 1 млн руб. Когда после внедрения новой системы появилась информация, что сотрудник компании не запускал то или иное приложение на протяжении последнего месяца, аргументация ИТ-департамента относительно необходимости этого приложения стала иной. Пользователи во многих случаях соглашались на удаление ПО. Таким образом удалось уменьшить число установленных лицензий.

Функционал системы позволяет увидеть не только подозрительно ведущие себя компьютеры (например, инциденты, связанные с самостоятельной переустановкой операционной системы). Что важнее, она помогает определить любые другие нештатные ситуации, связанные с появлением в сети несанкционированных устройств, что позволяет повысить уровень информационной безопасности.

Решение, основанное на опыте

«У меня это третья система управления ИТ-сервисами. Я постарался правильно выстроить в ней весь тот функционал, реализация которого не устраивала меня на протяжении десяти лет в предыдущих», – заявляет Кисляков.

Первую систему Кисляков построил в «Норильском никеле», будучи менеджером проекта и администратором системы HP Service Desk. Затем, придя в компанию «Мечел», участвовал в опытной эксплуатации HP Service Manager. Благодаря имевшемуся опыту, Кисляков активно участвовал в выборе новой системы не только как управленец, но и как специалист, имеющий глубокие знания о системе.

Интерес к реализованному проекту со стороны ИТ-сообщества уже вылился в два референс-визита, были и неформальные беседы с коллегами.

«Мы готовы к референс-визитам, так как сами через это проходили. Если бы нам не показали возможности других систем, выбор мог быть другим и не столь успешным», – признает Кисляков. Примерно теми же мотивами руководствовались, выставляя построенное решение на конкурс «Проект года»: это благодарность коллегам, которые делились опытом и рассказывали о своих системах.

Об этом проекте будет сделан подробный доклад на XIII Российском форуме по управлению ИТ – ITMF 2016, который состоится 7 июня 2016 года. Вы сможете пообщаться вживую с проектной командой.