Ежедневные новости

Максим Травин присоединился к команде Росбанка в 2014 году на позиции начальника управления риск-технологий департамента розничных рисков. В 2020 году он перешел на должность заместителя директора департамента комплексной оценки рисков, а затем возглавил департамент цифровых сервисов, данных и ресурсов рисков.

Под руководством Травина профильный департамент станет центром трансформации банка в области управления данными. Ключевыми задачами data-стратегии банка являются изменение культуры отношения к данным как к ценному активу и драйверу роста бизнеса, раскрытие потенциала монетизации data-сервисов и расширение сфер их применения, а также оптимизация расходов всех систем, обрабатывающих данные. Травин также будет отвечать за дальнейшее развитие новой технологической платформы, которая позволяет внедрять сервисы в области бизнес-аналитики и машинного обучения, а также решать широкий спектр задач по повышению качества данных.

Помимо этого, Максим Травин будет продолжать развивать школу талантов, созданную под его руководством в вертикали подразделений рисков, расширяя ее экспертную сферу за счет компетенций, необходимых для работы с данными. В результате будет создана общебанковская школа для сотрудников с цифровым профилем, что, в свою очередь, позволит усилить профильные компетенции ее выпускников и обеспечить доступность экспертизы в области данных командам всего банка.

Data Award 2022 (ранее CDO Award) — первая в России отраслевая награда для директоров по данным (Chief Data Officer) и руководителей аналогичных должностей, доказавших профессионализм и мастерство в своей области. Главная цель премии — популяризация наиболее значимых достижений в области работы с данными в компаниях России и стран СНГ. Она адресована компаниям и руководителям, деятельность которых связана с управлением и обработкой больших данных и реализацией бизнес-проектов на их основе.

Приглашаем к участию специалистов и команды с впечатляющими проектами, готовых продемонстрировать силу данных и их возможности в трансформации бизнеса компаний.

Конкурс проводится уже четвертый раз. На протяжении предшествующих трех лет экспертный совет оценивал вклад конкретного человека в успехи компании, и награды были персональными. Но в большинстве проектов, представляемых на конкурс, речь идет о командной работе. Перенос фокуса от личных достижений к корпоративным отразился в новом названии премии — Data Award 2022 и в превращении большинства ее номинаций в корпоративные. Кроме того, появилась новая номинация, ориентированная на экосистемы.

Статус номинанта премии постоянно растет, но еще важнее то, что многие из номинантов стали постоянными участниками конференций издательства «Открытые системы» и продолжают нести свои знания и опыт в бизнес-сообщество. Мы завоевали авторитет в профессиональной среде и намерены охватить еще более широкий круг организаций, найти новых лидеров data-driven бизнеса и рассказать об их самых интересных проектах.

Награды организациям и командам будут вручаться:

• за создание новой бизнес-модели, основанной на данных;
• за повышение эффективности бизнеса;
• за реализацию инновационной идеи;
• за реализацию социально значимых инициатив на основе данных;
• за создание цифровой экосистемы.

Еще две номинации адресованы персонально CDO:

• за обеспечение качества данных;
• за достижения в подготовке специалистов по управлению данными.

Кроме того, традиционно вручается специальная премия «За вклад в популяризацию профессии» номинанту, активно проявившему себя в продвижении роли директора по данным и в повышении значимости управления данными для бизнеса и общества в профессиональном медиапространстве, на профильных мероприятиях и в социальных сетях.

Заявки на участие в Data Award 2022 принимаются с 11 октября 2021 года до 11 февраля 2022 года.

Как это было в прошлом году — номинантов, лауреатов и видеоролик с торжественной церемонии — можно посмотреть здесь.

Россельхозбанк внедрил лингвистический модуль анализа неструктурированной информации Preferentum, который используется для автоматической обработки обращений сотрудников банка в корпоративный Service Desk.

Необходимость использования системы на основе машинообучаемых технологий возникла в связи с переходом банка на новую АБС. Традиционно, переход на новое корпоративное ПО вызывает существенный рост обращений сотрудников в службу технической поддержки и, как следствие, перегрузку специалистов, увеличение времени, требуемого на решение инцидентов. Достаточно сказать, что число ежедневных обращений в Service Desk выросло в период перехода на новую АБС от 1,5 до 3,5 раз.

Понимая потенциальные риски, сотрудники банка заблаговременно приняли решение использовать для помощи сотрудникам Service Desk искусственный интеллект. В качестве решения для автоматической классификации запросов пользователей был выбран российский продукт Preferentum.Class – разработка компании «Преферентум». Система эффективно решает проблему анализа неструктурированной текстовой информации, содержащихся в обращениях электронной почты или текстовых мессенджеров, по заданным тематическим рубрикам (классам). Таким образом, была решена задача автоматизированной диспетчеризации запросов от пользователей — определение характера обращений и функциональной области требуемой поддержки.

Как отмечает начальник управления сопровождения АБС департамента ИТ Россельхозбанка Дмитрий Маслов, обеспечение комфортной и непрерывной работы пользователей при внедрении новой информационной системы является сложным вызовом для ИТ-службы. Интеграция Preferentum.Class с системой Service Desk банка была проведена в считанные дни и позволила обеспечить согласованные в SLA параметры отработки запросов пользователей без увеличения числа сотрудников технической поддержки в условиях естественного роста количества обращений при переходе на новую АБС. Система показала высокое качество классификации обращений – весь поток запросов по АБС распознается и маршрутизируется приложением без участия человека, при этом точность маршрутизации достигает 93-95%, а время отработки заявки первой линией поддержки составляет менее секунды.

Сервисная служба «Айсберг-Юнион» состоит из нескольких десятков офисных специалистов и выездных механиков. У компании также есть собственный автопарк и склад запчастей для оперативного реагирования на клиентские проблемы, которые связаны с ремонтом холодильного оборудования и обслуживанием инженерных сетей на объектах заказчиков. Среди клиентов компании такие крупные торговые сети, как «Магнит», «Лента», Х5, «Верный», «О’Кей» и др.

Чтобы оптимизировать и повысить эффективность работы специалистов сервисной службы, компания автоматизировала процессы обслуживания, внедрив специализированную систему Okdesk. ИТ-решение позволило полностью исключить ручной ввод данных из различных систем service desk заказчиков благодаря интеграции с ними.

В рамках цифровизации работы выездного сервиса используется полноценное мобильное рабочее место. Специалисты с помощью мобильного приложения не только получают в режиме онлайн всю информацию о заявке и объекте обслуживания, включая адрес магазина, но отмечают все выполняемые операции с помощью чек-листов. По итогам выполнения задач по заявке специалисты прикладывают фотографии устранения неисправности и формируют необходимые закрывающие документы.

С целью оптимизации расходов на горюче-смазочные материалы и сокращения времени решения срочных заявок «Айсберг Юнион» использует ИТ-решение Wialon. С помощью этой системы компания также отслеживает местоположение транспорта. На основании этой информации диспетчеры оперативно назначают заявки в Okdesk на ближайших к адресу магазина инженеров. Система автоматизации выездного сервиса и поддержки также интегрирована с «1С» для синхронизации информации по выполненным заявкам за рамками абонентского обслуживания.

Благодаря новому решению у компании появилась возможность анализировать и контролировать работу сервисной службы, оценивать результаты преобразований. Сейчас известно, сколько времени проходит между сменами статусов, сколько в целом заявки существуют в открытом состоянии. И поэтому принимаются обоснованные решения.

Компания Poly опубликовала исследование, описывающее эволюцию рабочего места и изменившееся отношение сотрудников к графику «с 9 до 5». В отчете «Эволюция рабочего места» проанализированы изменения в поведении и отношении сотрудников ко всему, начиная с рабочих паттернов и внутренней культуры, неудовлетворенности и раздражительности из-за шума, вплоть до того, какую одежду они носят.

Как выяснилось, почти две трети сотрудников, работающих в гибридном формате, считают, что офисная культура изменилась навсегда. Увеличение числа гибридных рабочих мест говорит о том, что наша профессиональная жизнь поменяется еще сильнее. Предметом дискуссий становятся вопросы равенства сотрудников и условий их работы.

Исследование показало, что 58% сотрудников считают, что переход к удаленной работе предполагает необходимость постоянно быть на связи, и это не позволяет им расслабиться или мысленно отключиться от работы. Но пока многие наслаждаются преимуществами гибридной работы (балансом между работой и личной жизнью, отсутствием спешки по утрам и возможностью проводить время с семьей), есть и те, кто чувствует себя отстраненным и оторванным от реальности. Например, 52% респондентов считают, что сотрудники, работающие в гибридном формате и удаленно, могут столкнуться с дискриминацией или неравным отношением по сравнению с теми, кто постоянно работает из офиса.

В не меньшей степени люди испытывают беспокойство по поводу возвращения в офис, причем 42% признают, что будут раздражены, если коллеги станут вести себя слишком шумно. Особенно сильное напряжение чувствуется со стороны молодого поколения, многие из представителей которого впервые вышли на работу во время пандемии. 72% из них признаются, что «не могут заснуть при одной мысли, что им когда-нибудь все-таки придется отправиться в офис». Чтобы гибридная работа проходила успешно, все эти вопросы нужно решить. Компании должны продолжать ставить своих сотрудников во главу угла и предоставлять им инструменты, необходимые для выполнения работы в новых условиях.

Необходимы четкие границы

Исследование показывает, что гибридная модель работы останется надолго. В будущем 82% респондентов намерены по крайней мере один день в неделю работать из дома, при этом 54% планируют равномерно распределять время между офисом и домом. Одним из факторов такого изменения можно назвать более гибкий рабочий график, при котором сотрудники получают большую автономность при выполнении обязанностей. Более двух третей сотрудников (69%) говорят, что сменили привычный график с 9 до 17 часов на работу в любое время. При ответе на вопрос о преимуществах работы из дома, наиболее популярными оказались отсутствие длительных поездок на работу, баланс между работой и личной жизнью, меньший уровень стресса, отсутствие спешки по утрам.

Но несмотря на все преимущества, переход к работе из дома оказался гладким не для всех. Размывается граница между работой в любое удобное время и готовностью работать всегда. Более половины сотрудников признают, что удаленная работа требует постоянно быть на связи и оставаться доступным в любой момент. Это не позволяет им расслабиться и отключиться от работы. Тот факт, что от сотрудников ожидают готовность выполнить задачи в нерабочее время, назван вторым по значимости недостатком работы из дома (первый — невозможность проводить время в компании коллег).

Роль офиса в будущем

Исследование показывает, что возвращение в офис вызывает у сотрудников смешанные чувства. В то время как многие скучают по дружеской атмосфере и общению с коллегами и клиентами, другие испытывают тревогу и беспокоятся, что их эффективность снизится. Для многих, очевидно, произошедшие в прошлом году изменения останутся надолго: 64% респондентов считают, что офисная культура изменилась навсегда. И хотя многие намерены вернуться в офис, его роль и офисный этикет, скорее всего, эволюционируют.

Из опроса следует, что одной из самых острых тем для возвращающихся в офис сотрудников является шум. И эта тема может вызвать разногласия в коллективе.

Несмотря на опасения, сотрудники с нетерпением ждут, когда появится больше возможностей для личного общения. Офисные шутки, обеды с клиентами и коллегами, дружеская офисная атмосфера — вот три главных фактора, по которым скучают работающие вне офиса. В результатах исследования уделено внимание тому, как будет меняться роль офиса. Когда людей спрашивали, как они будут использовать офис в будущем, ответы, как правило, были практическими и ориентированными на конкретные задачи. Три главные причины возвращения в офис — мозговой штурм и командная работа, посещение совещаний, доступ к лучшему оборудованию и технологиям.

Изменился и корпоративный дресс-код. Даже в таких отраслях, как финансовый сектор, где от сотрудников всегда требовалось соблюдать определенные стандарты в одежде, теперь придерживаются более свободного подхода. Например, 61% работников финансовой сферы считают, что гибридная работа ведет к отмиранию костюма, и их ношение может исчезнуть.

Молодые сотрудники и их карьера

Полученные результаты акцентируют внимание на том, как удаленная работа влияет на молодых сотрудников. Исследование демонстрирует потенциальные угрозы для их карьеры, поскольку многих тревожит возвращение в офис. 40% опрошенных еще не имели возможность посетить свой новый офис либо потому что компания переехала в другой офис, либо потому что они вышли на работу во время пандемии. При этом мысли о первом посещении офиса и потенциальном уровне шума беспокоят 72% молодых сотрудников, которые еще не были в офисе.

Молодые сотрудники также переживают о том, что удаленная работа влияет на их способность выстраивать отношения и общаться с коллегами. Многие беспокоятся, что это может помешать их карьере.

Эксперты Poly рекомендуют компаниям основательно продумать пути перехода на постоянную работу в гибридном формате. Несколько основных рекомендаций:

• Изучите особенности своих сотрудников, определите их типы личностей и предпочтения в стиле работе, характерные для вашего бизнеса, чтобы каждый мог выполнять свои обязанности.
• Обеспечьте сотрудников повсеместным доступом к необходимым инструментам, чтобы они могли эффективно работать независимо от местонахождения. Видео быстро стало фактически способом взаимодействия между командами, однако его качество и пользовательский опыт могут отличаться.
• Модернизируйте центральные конференц-залы, предусмотрев возможность подключения и совместной работы из любой точки.

В новых условиях банкам приходится ускоренными темпами проводить цифровую трансформацию — с этим согласны 68% опрошенных Accenture топ-менеджеров банков. Эксперты компании сформулировали четыре императива, необходимых участникам финансового рынка для успешного бизнеса.

1. Понимание уникальной динамики рынков

Банкам необходимо понимать, как меняется динамика каждого сегмента, и правильно позиционировать свои продукты и услуги. Для этого нужно использовать как ответы в ходе клиентских опросов, так и выводы, полученные за счет аналитической обработки собранных данных.

Взаимодействуя с финтех-сообществом, банки будут лучше понимать новые для финансового рынка бизнес-модели и то, какие возможности или угрозы они могут привнести. Приоритетная задача для крупных банков — использовать свою стратегию партнерств для того, чтобы развивать механизмы большого бизнеса, а не только инновации, которые приносят хороший PR. Помимо этого, банкам придется подобрать для каждого рынка оптимальное сочетание оборонительных (управление затратами) и наступательных (привлечение клиентов и рост доходов) стратегий.

2. Изменение бизнес-моделей

Банкам важно адаптироваться к возможностям, которые открывают цифровые «пионеры». Хотя этот переход будет болезненным для многих банков, он ликвидирует цифровой разрыв и сделает действующие финансовые организации более конкурентоспособными, гибкими и приспособленными к будущему. Ускорить этот процесс поможет партнерство с провайдерами корпоративных облачных сервисов, такими как Azure, AWS и GCP.

Большинству банков будет необходимо использовать портфельный подход, применяя различные модели для операционной работы внутри страны и на международном рынке. Заключая партнерства в рамках концепции открытого банкинга, придется ответить на вопросы, касающиеся роли банка (продавец или дистрибьютор) и решить, чьим будет клиент. Необходимо также использовать возможности слияний и поглощений, чтобы эффективно конкурировать с необанками, и оптимизировать структуру затрат.

3. Стратегии, позволяющие пожинать плоды цифровизации

Результаты исследования Accenture говорят о том, что банки, ориентированные на цифровые технологии, имеют более высокий показатель коэффициента P/BV, отражающего соотношение цены акций к балансовой стоимости. Это означает, что инвесторы более уверены в стабильности их будущего. Традиционным банкам придется не просто поставить цифровизацию в приоритет, но и сосредоточиться на получении ощутимых конкурентных преимуществ за счет цифровых инициатив. В частности, придется совершить переход от использования цифровых технологий для снижения затрат к использованию их для дифференциации, роста доходов и привлечения новых клиентов.

Банкам также необходимо обеспечить снижение рисков, связанных с брендом и клиентским опытом, которые могут возникнуть при работе в цифровом формате. Цифровое банковское дело становится все более «удаленным» от клиента: слабеет личная и эмоциональная связь, которая помогает банкам поддерживать и укреплять доверие. Цифровой банкинг также имеет тенденцию к большей коммодитизации: возникает риск, что клиенты будут различать бренды лишь на основе цены.

4. Изменение технологической архитектуры

Конкуренция в области технологической архитектуры будет ключевым фактором для банков в создании стоимости. Так 89% банковских руководителей согласны с тем, что способность их организации создавать ценность для бизнеса будет все больше основываться на ограничениях и возможностях существующей технологической архитектуры.

Первым шагом к изменению ИТ-архитектуры может стать улучшение понимания советом директоров потенциала технологий: сегодня лишь один из десяти директоров обладает техническим опытом. Далее необходимо привести ИТ-стратегию в полное соответствие стратегии роста банка. Для этого нужно определить критически важные данные и приоритетные варианты их использования, которые обеспечат наибольшее влияние на привлечение клиентов, разработку продуктов, предоставление консультационных услуг.

«М.Видео-Эльдорадо» запустила платформу для работы с поставщиками и управления ассортиментом, в том числе размещенного по модели маркетплейса. В личном кабинете на веб-портале партнеры смогут пройти все этапы – от регистрации до получения обратной связи от покупателей. Интерфейс личного кабинета позволит добавлять позиции в каталог «М.Видео-Эльдорадо», создавать карточки товаров, подгружать расширенные характеристики, медиа-файлы, инструкции и сертификаты, обновлять данные по текущим ценам, управлять стоком, участием в акциях и бонусных программах, отслеживать движение товаров, а также вести переписку с ответственными менеджерами по возникающим вопросам. В перспективе через личный кабинет партнеры смогут подавать заявку на участие в рекламе, получать информацию по заказам и возвратам, записываться на склад, отслеживать поставки, получать операционную и бухгалтерскую отчетность.

Автоматизация и интеграция личного кабинета с информационными системами группы упрощают и в несколько раз ускоряют выход новых продаавцов на маркетплейс и запуск продаж. Уже к концу 2021 года покупателям будут доступны до 180 тыс. товаров почти от 2 тыс. продавцов.

«М.Видео-Эльдорадо» планирует полностью перевести взаимодействие с поставщиками по прямым контрактам на платформу и дать им расширенный функционал по управлению продажами, в том числе на базе собственных решений в области предиктивной аналитики. В личном кабинете появится ряд рекомендательных сервисов по повышению эффективности продаж с учетом динамики цен, товарооборота и накладных расходов, дата-инструмент персонализированных коммуникаций с клиентами Группы, а также возможность работать с офлайн-витриной розничной сети через доступ к бренд-зонам, обучению и мотивации консультантов.

Помимо поставщиков, на платформе работают и специалисты компанииы: категорийные менеджеры, специалисты по ценообразованию, логистике, работе с претензиями, сотрудники поддержки и др. Решение, полностью разработанное внутренними ресурсами, позволит цифровизировать опыт взаимодействия партнеров с «М.Видео-Эльдорадо» и максимально автоматизировать операционные процессы сотрудничества.

Компания Rödl & Partner приняла решение стандартизировать и виртуализировать свою инфраструктуру по всему миру и объединить ее в единое корпоративное облако. Для реализации этого плана компания выбрала решение Nutanix.

Компания KPBS осуществила поставку оборудования Nutanix на территории России и поддерживала весь процесс запуска кластера. Новая система позволяет российскому представительству Rödl & Partner как взаимодействовать с офисами компании по всему миру оперативно, так и работать автономно.

Раньше в каждой стране работала собственная виртуальная платформа, решения о вендорах и об архитектуре принимались локально, что затрудняло взаимодействие между офисами компании. Nutanix объединил все серверы компании в единое корпоративное облако. Благодаря этому сотрудники имеют возможность работать в офисах компании по всему миру без каких-либо препятствий. В каждом офисе они могут получить доступ к необходимым приложениям через корпоративное облако.

Для компании также важно оперативно предоставлять услуги клиентам. На их запуск при классической архитектуре зачастую уходили месяцы, ИТ-персоналу приходилось тратить большую часть времени на решение инфраструктурных задач.

Чтобы повысить отказоустойчивость, Nutanix распределяет копии данных между разными узлами и дает возможность компании полностью управлять этим процессом. Например, наименее критичные данные можно хранить в одной или двух копиях, а важные для бизнеса — в трех. При отказе диска или узла все контролеры и диски кластера участвуют в ребилде, поэтому он занимает всего несколько минут, при этом система продолжает свою работу. Эффект получается более сбалансированным и, как правило, незаметным для пользователей.

Свою эффективность для Rödl & Partner система подтвердила во время пандемии, когда сотрудники были вынуждены работать удаленно, а количество запросов от клиентов через Skype возросло приблизительно в 6 раз. Nutanix позволил компании полностью обеспечить работу в виртуальном пространстве, упростить сотрудничество международных команд, ускорить бизнес-процессы, а 5 тыс. сотрудников смогли надежно взаимодействовать со своими клиентами.

Замедление мировой экономики из-за пандемии COVID-19, нарушение логистики поставок оборудования и необходимость организации удаленной работы побуждают организации рассматривать облачные решения – прежде всего, PaaS и IaaS. Таким образом, публичные облачные услуги становятся больше, чем просто альтернативой собственной инфраструктуре предприятия или ИТ-сервисам.

Организации все чаще используют публичные облака для доступа к новым технологиям, таким как контейнеры, базы данных с открытым исходным кодом, аналитика больших данных, искусственный интеллект, решения безопасности и инструменты для совместной работы. Чтобы оставаться конкурентоспособными в долгосрочной перспективе, компаниям необходимо сосредоточиться на новых технологиях, которые позволяют повысить эффективность труда и создавать продукты и услуги на основе цифровых данных.

В IDC ожидают, что к 2025 году расходы на публичные облачные услуги в России будут расти со среднегодовым темпом роста в 20% и превысят 3 млрд долл. При этом PaaS останется наиболее динамичным сегментом этого рынка в течение прогнозируемого периода, а IaaS будет вторым по темпам роста.

По словам Дмитрия Гаврилова, руководителя исследований рынка облачных услуг IDC Россия/СНГ, организации стремятся интегрировать новые технологические возможности с уже имеющимися в их распоряжении решениями для оптимизации затрат и обеспечения устойчивости бизнеса в крайне нестабильной экономической ситуации. Поставщикам следует расширять функциональные возможности своих облачных сервисов при минимизации рисков и зависимости от сторонних поставщиков закрытых технологий. Прошедший год показал, что наибольших успехов достигли облачные поставщики, использующие в качестве основы для создания сервисов открытые технологии и программное обеспечение с открытым исходным кодом.

Пилотный проект «Удаленный эксперт» был запущен Heineken для решения сразу нескольких задач: компании важно обеспечить доступность узких специалистов для оперативной работы с оборудованием и технологическими процессами на заводах, а также сократить время и затраты для устранения технических неисправностей с привлечением экспертов из других локаций. «Пивоварня Хейнекен» в Санкт-Петербурге и «Волга» в Нижнем Новгороде первыми среди российских предприятий Heineken подключились к международному проекту «Удаленный эксперт», который реализуется в 14 подразделениях компании. «Умными очками» одновременно пользуются более 150 специалистов на 25 пивоварнях. Таким образом компания повышает цифровизацию предприятий, обеспечивает обмен опытом между сотрудниками и снижает риски для персонала, связанные с поездками в условиях пандемии.

С помощью новой технологии специалисты «Пивоварни Хейнекен» и завода «Волга» могут в мельчайших деталях продемонстрировать коллегам в других городах и странах, как они выполняют важные операции на производстве, а также обменяться опытом и мнениями во время групповых аудио- или видеозвонков. «Умные очки» позволяют освободить руки специалистов, больше не нужно держать камеру, смартфон или ноутбук, чтобы продемонстрировать поломку коллегам. Другими словами, эксперты на другом конце света могут будто бы своими глазами видеть оборудование и тем самым «управлять» действиями специалиста, который физически находится рядом с оборудованием. Им даже не требуется дополнительная пара очков – достаточно любого девайса, с помощью которого можно выйти в интернет.

Технология дополненной реальности решает широкий спектр производственных вопросов: обеспечивает качественную связь между техническими специалистами, позволяет выводить на экран очков чертежи и текстовые сообщения, рисовать подсказки, фиксировать на видео процесс работы и сохранять его на сервере. Специалисты Heineken планируют расширять применение цифрового инструмента с опорой на опыт международных коллег. Например, в Мексике с помощью таких очков проводят диагностику неисправностей оборудования в лабораториях, а в Нидерландах? техническую оценку и аудит поставщиков стекла. Потребность в использовании нового девайса только возрастает. В будущем планируется расширение функционала очков и их внедрение на другие производства компании.