Эффективность гибких методик в последнее время все меньше подвергается сомнению — иногда внезапно оказывается, что самые разные компании своими собственными путями приходят к Agile. Причем зачастую это происходит естественным образом, в процессе решения возникающих бизнес-проблем и без привлечения консультантов. Общими у таких историй становятся организация «правильных» процессов и культурная трансформация компаний, в буквальном смысле начинающих жить по принципам Agile.
«У нас постоянно идут новые проекты, и в компании до сих пор существует дух стартапа. По моему мнению, нашего взрывного роста никогда не произошло бы, если бы мы не пришли к заветам, заложенным в Agile», — рассказал Андрей Ревяшко, ИТ-директор интернет-магазина Wildberries, на конференции «Agile, DevOps, ITSM 2018», организованной издательством «Открытые системы». Масштабы роста магазина впечатляют: сейчас Wildberries обрабатывает в среднем 240 тыс. заказов в день, то есть более одного заказа в секунду.
«Период полураспада» и «задачи-пустышки»
Любая история успеха начинается с необходимости пройти через боль, чтобы в итоге родилось нечто полезное. До недавнего времени в компании Wildberries существовал традиционный монолитный ИТ-отдел. Бизнес с ним работал через единое окно заказа: приходил со своей проблемой или задачей, потенциально сулящей дополнительную прибыль или экономию. И порой неожиданно натыкался на узаконенное средство отказа под названием «Техническое задание».
«В любой компании есть бизнес-департаменты, от которых исходит множество задач — иногда действительно серьезных, а иногда “пустышек”. Из таких задач обязательно скапливается очередь. Как известно, с хорошими разработчиками на рынке серьезные проблемы, практически все компании вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов, поэтому потребности бизнеса приходится пропускать через серьезный фильтр», — говорит Ревяшко. И у ИТ-отдела существует легальный способ отсрочить реализацию проекта, потребовав техническое задание, которое обычно либо отсутствует, либо не закончено. Проходят недели, а иногда месяцы, прежде чем заказчик вернется в ИТ-отдел с полноценным техническим заданием.
В лучшем случае компания теряет потенциальные выгоды. В худшем — за прошедшее время в ИТ-системах произойдут изменения и техническое задание придется переделывать. Айтишники распустились, и в недрах ИТ-департамента даже родилось шутливое понятие «период полураспада задачи», отражающее весьма циничное отношение к бизнесу.
«Справедливости ради надо отметить, что сама ситуация зачастую провоцировала обе стороны на не совсем честные действия», — признает Ревяшко. Например, новому руководителю департамента надо было заслужить доверие руководства, показать, что он достоин этого места, заработать политические очки. Как ему быстрее всего этого добиться? Например, через реализацию «суперпроектов». Новый руководитель загорался идеей, которая, по его задумке, должна была принести огромный эффект. Но такие идеи не всегда продуманны, а основания, на которых они строятся, зачастую ложны. Это приводило к появлению тех самых задач-пустышек, которые вклинивались в и без того немаленькую очередь проектов. Но — самое главное — в случае успеха проекта лавры получал его инициатор, а в случае неудачи виноватым всегда выставлялся ИТ-отдел, который что-то реализовал не так.
«У нас такую проблему удалось решить с помощью тюнинга подхода Agile. Руководителю — генератору идей в подчинение выделяются все необходимые для реализации проекта специалисты, и ответственность за результат лежит на нем», — говорит Ревяшко. И эта практика начала приживаться, попутно стало убавляться число задач-пустышек. В конечном итоге это привело к тому, что в каждом департаменте появился свой небольшой ИТ-отдел. И вопрос о приоритетности решаемых им задач ложится на плечи главы этого департамента — того, кто понимает, в каком направлении ведется работа, и отвечает за нее. Фактически он становится владельцем создаваемых продуктов.
«У бизнеса появился в руках ИТ-инструмент, позволяющий адекватно реагировать на вызовы времени. Важно, чтобы дух стартаперства продолжал сохраняться в департаментах и бизнес не был скован по рукам и ногам. На своем опыте мы убедились, что выделение каждому департаменту своего ИТ-отдела действительно работает», — считает Ревяшко.
Логика, воля и эмоции
Разумеется, в ходе столь радикальных структурных изменений пришлось столкнуться с рядом проблем. ИТ-специалисты — люди специфические. Когда их ставят перед тем фактом, что они будут работать на конкретное подразделение, имеющее своего руководителя, может возникнуть масса протестов, в том числе порожденных личными мотивами. Уволить специалиста, особенно дефицитного, можно далеко не всегда. Как же быть с людьми, не способными или не желающими встать на путь Agile?
«Мы решили присмотреться к опыту NASA, в свое время заказавшего исследование, призванное помочь собрать группу астронавтов, неконфликтных по отношению друг к другу. Согласно данной методологии, в каждом человеке заложено примерно 16 функций. Их соотношение четко говорит о поведении людей и их совместимости», — утверждает Ревяшко. Подобный подход можно применять и в обычных компаниях при подборе сотрудников, чтобы собрать крепкую команду, которая не подводит бизнес, имеет взаимопонимание с ним, а ее участники не конфликтуют между собой. Однако выделение в человеке 16 функций приводит к появлению более 700 психотипов. Это тяжело: при всей мощи этой методологии, порог вхождения в нее очень высок.
Однако существует модель психолога Александра Афанасьева, более простая в применении. Его работа «Синтаксис любви» была направлена на выяснение причин конфликтов внутри семей. Созданная модель подразумевает выделение в человеке всего четырех функций, которые определяют, как человек смотрит на мир и реагирует на окружающие его вызовы. И она подразумевает всего 24 психотипа. Ее-то и взяли на вооружение, чтобы вывести эффективность команд разработки на качественно новый уровень.
Согласно Афанасьеву, в каждом человеке в различных пропорциях сочетаются четыре элемента, или функции: физика (тело), эмоция (душа, чувство), воля (дух, сила характера), логика (интеллект). От степени развитости этих функций зависит характер человека, его вкусы и склонности, а также его совместимость с другими людьми. При этом первые две функции у каждого человека выделяются как «сильные», вторые две — как «слабые». Первая функция всегда в какой-то степени гипертрофирована, избыточна; вторая функция — здоровая, третья — болевая, а четвертая — малозначащая.
Посредством тестирования выявляется, в каких соотношениях находятся эти функции у человека. Они предопределяют склонность человека к тому или иному виду работ или, например, восприятие им конфликтной ситуации и поведение в ней.
Конечно же, для ИТ-специалиста типичен определенный психотип. Почему в обществе сложился стереотип замкнутого айтишника-молчуна? Потому что у большинства ИТ-специалистов логика находится на первом месте, они считают себя умнее других. Если же логика находится на втором месте, такой человек уже готов к диалогу. Кроме того, в этом случае человеку приносит удовольствие не сам результат, а процесс его достижения.
«Исследование, проведенное в команде Wildberries, показало, что подавляющее большинство ИТ-специалистов можно отнести к категории ЛВФЭ и ЛВЭФ, и мы ориентируемся именно на них», — подчеркивает Ревяшко. Конечно, людей, не соответствующих этому портрету, уже не переделать, но зато можно более эффективно их использовать с учетом сильных и слабых сторон. Кроме того, когда происходит набор новых сотрудников, а тем более молодежи с целью дальнейшего взращивания, есть хорошая возможность определить, состоится ли человек как айтишник или нет.
Если же говорить об управляющем составе, то психотип складывается совершенно иной: на первом месте воля, на втором логика. Находясь «не на своем месте» — в нижней части корпоративной иерархии, такие люди часто попадают в категорию «звездных» сотрудников, которые склонны конфликтовать с остальными, негативно влияя на атмосферу в коллективе. Подобных «генераторов идей» лучше выделять в отдельную лабораторию. Для взаимодействия же с бизнес-заказчиками очень хорошо подходят люди, у которых воля находится на третьем месте. Они способны услышать руководителей, оставить их довольными и успешно передать требования остальным сотрудникам, которые без негативных мыслей воспримут поставленную задачу и доведут ее до конца.
Тем не менее не стоит забывать и о роли эмоций. Если эмоция доминирует, то такой человек является романтиком — он вовсе не айтишник. Однако сотрудник с логикой на первом месте и эмоцией на втором может оказаться весьма ценным: он всегда будет привносить в коллектив дух стартаперства. Человек же с эмоцией на третьем месте не сможет поддержать других и будет трудно воспринимать команду — это тоже следует учитывать при формировании коллектива.
.jpg)
