Государство, общество и ИТ

«Гибкое» предприятие требует не только внедрения гибких методологий разработки (agile) внутри ИТ-службы. Опытные руководители знают, что наиболее успешная среда agile формируется там, где бизнес-подразделения предприятия следуют точно таким же принципам. А наилучший способ добиться этого — поручить ИТ-директору возглавить процесс.

Как и многие другие современные ИТ-директора, Эд Тонер, возглавляющий ИТ-службу штата Небраска, привносит в ИТ гибкость мышления, которая должна стать гарантией того, что внедрение и поддержка программного обеспечения будут отвечать потребностям организации наилучшим образом.

Тонер ожидает от сотрудников своей ИТ-службы соблюдения принципов agile, но при этом хочет, чтобы точно так же поступали и его коллеги из бизнес-подразделений. А потому в договорах,  заключаемых с различными департаментами штата, ИТ-служба прописывает принципы методологии agile (обусловливая необходимостью их соблюдения продолжение своего участия в разработке и развертывании программного обеспечения).

«В контракте говорится, что успех проекта зависит исключительно от вашего участия в нем, — подчеркнул Тонер. — Сейчас большинство глав департаментов понимают, что либо они становятся нашими партнерами в этом процессе, либо шансы на успешное завершение проекта заметно снижаются».

С представителями бизнеса на борту

Методологией agile Тонер увлекся три года назад, когда возглавил ИТ-службу штата. От привычной концепции водопада он пришел к совершенно иным принципам гибкого проектирования. Тонер начал с того, что пригласил специалистов с опытом использования ориентированных на гибкое проектирование языков программирования — .Net и Java. А эти люди уже в свою очередь обучили языкам и принципам гибкого проектирования 400 сотрудников ИТ-службы.

Необходимость соблюдения принципов agile другими департаментами для обеспечения общего успеха закрепляется в договорах. «Мы начинаем с обсуждения общей вовлеченности бизнес-подразделений в процесс, — пояснил Тонер. — С директором каждого департамента заключается контракт, в котором прописываются обязательства сторон в части разработки».

«Чтобы вовлечь бизнес-подразделения в процесс agile-разработки, я должен был привести убедительные доказательства целесообразности такого перехода, — указал он. — Все хотели реальных подтверждений. Примерно через год после начала подобных проектов поползли слухи о том, что мы предоставляем продукт за несколько недель, а не за несколько месяцев. И с этого момента начался органический рост проектирования по методологии agile».

Проблемы формирования культуры agile

У ИТ-директора есть веские причины внедрять agile-методологию в рамках всего предприятия, а не только ИТ-службы.

«Если бизнес-подразделения вовлечены в процессы agile-разработки, то ИТ-службе легче получить более полное представление о потребностях бизнеса, а значит, она может лучше согласовывать свои действия с целями бизнеса, — рассказал генеральный директор Scrum.org Дэйв Уэст. — И тогда отдача от инвестиций в ИТ возрастает в масштабе всей организации. Предприятие оказывается в более выгодной позиции при проведении необходимых преобразований благодаря использованию передовых технологий. Применяя методологию agile, вы быстро предлагаете рынку то, что его интересует».

Но вовлечение бизнес-подразделений в процесс agile-разработки сопряжено и с определенными трудностями.

Во-первых, по-разному понимается сам термин «agile». ИТ-директор и ИТ-специалисты подразумевают под ним методологию, тогда как бизнес в соответствии с традиционным определением словарей — ускорение внесения изменений и продвижения вперед.

ИТ-директор должен помочь другим руководителям понять, что подход agile к доставке приложений требует от бизнес-подразделений и ИТ-службы поддержания партнерских взаимоотношений иными способами. ИТ-директору необходимо убедить своих коллег в необходимости такого нового партнерства. И они должны иметь возможность ощутить открывающиеся перед ними преимущества, не заблудившись в дебрях Agile Manifesto и технического жаргона.

Между тем ИТ-директора и сотрудники ИТ-служб продолжают бороться за соблюдение принципов agile-методологии и полноценное претворение в жизнь методов agile и поддерживающих технологий внутри самой ИТ-службы. По оценкам Уэста, большинство (от 70 до 80%) корпоративных ИТ-служб при реализации программных проектов в той или иной степени используют принципы agile-методологии. В качестве сдерживающих факторов выступают унаследованные технологии и привычка считать ИТ-службу центром затрат, предоставляющим стандартные услуги.

Все это затрудняет ИТ-службе переход к agile- методологии, ее сотрудники встречают сопротивление со стороны бизнес-подразделений.

«Представьте себе, что вы работаете над двухнедельным спринтом, — рассказывает Уэст. — Вам нужно, чтобы в бизнес-подразделениях быстро принимались связанные с ним решения. А там отвечают, что у них есть дела и поважнее».

ИТ-директорам, продвигающим концепцию «гибкого» предприятия, приходится бороться с укоренившимся изолированным мышлением, когда каждое подразделение озабочено лишь тем, что лучше для него, а не общими приоритетами организации.

Продвижение концепции agile. Преимущества и ограничения

Дэнис Гуле, использующий полученный ранее при разработке коммерческого ПО опыт проектирования по agile-методологии на своей нынешней позиции руководителя ИТ-службы штата Нью-Гэмпшир, при выстраивании гибкого предприятия вынужден преодолевать самые разные трудности. (Под «гибким предприятием» он понимает организацию, придерживающуюся итерационного ввода систем в эксплуатацию и культуры взаимной подотчетности.)

По его словам, руководители бизнес-подразделений весьма неохотно берут на себя роль владельца продукта и с трудом выделяют время для взаимодействия с ИТ-службой в ходе реализации спринтов.

«Мы задаем все больше и больше вопросов, людей это раздражает и вызывает у них сомнения в том, что задачи решаются наилучшим способом, — указал Гуле. — Им кажется, что вы пытаетесь выведать у них как можно больше. Но это не так. Просто весь процесс меняется. И такой неизбежный переходный этап становится одним из самых трудных».

Продвигая в бизнес-среде концепцию agile, Гуле был вынужден преодолевать множество препятствий. Следуя agile-методологии, он придерживается поэтапных и устойчивых изменений. Совместные группы, сформированные из представителей ИТ-службы и бизнес-подразделений, решают возникающие вопросы общими усилиями. Уровень их полномочий, равно как и ответственность, растет. Люди понимают, что от них ждут максимально быстрой диагностики и устранения проблем. Поэтапная доставка становится нормой. А затем внимание акцентируется на внесенных изменениях и достигнутых успехах.

«Я не говорю, что все мы станем гибкими и будем счастливы, не использую терминологию agile, — признался Гуле. — Я просто говорю, что надо сделать конкретно то-то и то-то, и объясняю, какие выгоды это принесет».

С тем что ИТ-директорам следует придерживаться такого подхода, согласны и другие. Необходимо внедрять agile-методологии и добиваться успеха, после чего делиться историями его достижения с высшими руководителями, вызывая у них желание опробовать новые методы работы.

Для этого нужен ИТ-директор, выступающий скорее в роли продавца, предпринимателя, предлагающего новый способ мышления. О ценностях, результатах и вызовах надо говорить на языке бизнеса, уходя как можно дальше от методологий и технологий. Попытки объять сразу всё не дадут эффекта. Как правило, успешный ИТ-директор обучает пять-шесть человек, после чего берет пару небольших проектов и добивается их действительно хорошей реализации. Таким образом, вы создаете достаточный импульс, для того чтобы охватить всю организацию.

Конечная цель заключается в формировании организации, которая вбирает в себя принципы agile-проектирования (даже без использования соответствующей терминологии) и превращается в предприятие, где говорят не о старых системах или проектах, а о закладывании нового фундамента в соответствии с имеющимися приоритетами.

Баланс между ИТ-службой и бизнес-подразделениями

Но ИТ-директора предостерегают от перегибов, утверждая, что уделять чрезмерное внимание agile-подходам в организации все же не стоит.

Да, ИТ-директору нужно, чтобы в бизнес-подразделениях понимали ценность принципов agile, а их руководители становились владельцами продуктов.

ИТ-директор, приняв на себя ответственность владельца продукта, должен заручиться поддержкой своих коллег, которые помогли бы сформировать правильный менталитет и отношение в возглавляемых ими подразделениях. От руководителей бизнес-подразделений необходимо добиться поддержки agile-разработки.

Нужно сформулировать приоритеты и определить, что понимается под продуктом с минимальной ценностью. Это потребует тесного взаимодействия между теми, кто лучше понимает предлагаемые ценности (является владельцем продукта), и технологической командой. Многие призывы Agile обращены непосредственно к ИТ-менеджерам, разработчикам, специалистам по тестированию, скрам-мастерам. Таково классическое представление роли ИТ-службы.

И Тонер понимает, насколько важно достичь нужного баланса. Он не намерен пускаться в пространные объяснения идей agile, но пытается убедить своих коллег из бизнес-подразделений в том, что, работая по-другому, они извлекут немалую выгоду. Традиционному подходу, подразумевающему меньшую вовлеченность и долгое время ожидания, противопоставляется новый тип партнерства, при котором очередные функции внедряются за недели, а затраты оказываются ниже, но требуется более активное участие.

И такой новый подход способен привлечь даже скептически настроенных руководителей.

«Я стараюсь донести до всех, что более активное участие в процессе увеличивает шансы получить правильное решение уже с первой попытки», — подчеркнул Тонер.

— Mary K. Pratt. Moving agile beyond IT: The secret to successful software delivery. Contributing Writer, CIO. AUG 21, 2018

Портал госуслуг (gosuslugi.ru) — крупнейший государственный портал и один из крупнейших в Рунете вообще (12-е место по месячной аудитории). На нем зарегистрировано 77 млн пользователей — почти все совершеннолетние граждане страны, имеющие доступ к Интернету. Как всякая действующая система, портал должен непрерывно развиваться и совершенствоваться, при этом оставаясь постоянно доступным. О том, как порталу удается изменяться, работая при этом в режиме 24х7х365, рассказывает Дмитрий Матвеев, руководитель проектов развития Портала государственных услуг Российской Федерации и мобильного приложения «Госуслуги», а также один из докладчиков практической конференции «Agile, DevOps, ITSM 2018», которую издательство «Открытые системы» проведет 23 октября.

— Для пользователей портал госуслуг — представительство государства в Интернете, сотни услуг и обилие информации. А что там, «за фасадом»?

За фасадом большая работа по переделке портала, в результате которой он стал таким, какой есть. Эту работу ведет большая команда, почти 900 человек. Из них около 300 работают над развитием портала и 600 человек обеспечивают его эксплуатацию. Под эксплуатацией понимается не только работа с релизами ПО, поддержка баз данных, системного ПО и аппаратной части, но и ответы на телефонные звонки, консультации в чатах и т. д.

На первых порах портал изменялся четыре раза в год, а сейчас — почти каждый рабочий день. Но нам сегодня и этой скорости мало, мы думаем над тем, как выпускать до восьми релизов в день разными командами, независимо друг от друга. Это был бы следующий уровень скорости, который нам нужен.

— Что мешало сделать это раньше?

Есть формальные процедуры государственных информационных систем, где четко прописано, что, перед тем как ввести какое-то новшество в эксплуатацию, его нужно очень долго тестировать, подписывать акт о вводе в эксплуатацию, другие бумаги...

То есть интернет-ресурсу приходилось руководствоваться теми же регламентами, которые действуют в системах ERP-класса, где перемены очень редки, — скажем, в системе выдачи паспортов или межведомственного документооборота. Примерно с такой же скоростью и по таким же канонам развивался наш портал госуслуг до 2014 года. И что мы в корне начали переделывать — это то, как нужно воспринимать изменения на портале и в коде, чтобы в разы ускорить цикл выпуска релизов.

— Как удалось изменить ситуацию, что для этого потребовалось?

Потребовалось перестроить всё: и межличностные, и организационные, и контрактные взаимодействия. И нормативные документы перечитать, чтобы доказать, что разрабатывать все по-новому можно, не нарушая их. И в головах у людей изменить подход к тому, что такое продукт и почему можно не бояться так часто его изменять.

У заказчика и исполнителя заведомо разные роли, они хотят разного, порой прямо противоположного. И нам надо было искать точки соприкосновения с противоположной стороной, причем не теряя своей идентичности, своей роли, помня, за что мы отвечаем. Это очень важный момент в государственных контрактах и в государственных проектах, потому что почти везде в государственных проектах малый выбор исполнителей. Иногда исполнитель предопределен, как в нашем случае, либо его выбирают из малого количества конкурентов. И нужно уметь выстраивать продуктивные отношения.

В итоге мы смогли сформулировать в нашей работе несколько интересных правил, внесли их в государственные контракты, сделав легитимными, и в соответствии с ними начали ускорять нашу разработку. Мы назвали это ГосAgile. Такой подход может быть интересн, причем не только для госструктур, но и для крупных частных компаний, в которых тоже много строгих административных процедур для проектов и контрактов.

— Упомянутые восемь изменений в день — они действительно нужны? Изменений чего? Вряд ли за день появится столько новых услуг или изменений в интерфейсе. Не могут получиться изменения ради изменения?

Изменение в данном случае — это часть кода, который протестирован и может быть имплементирован в основную ветку. Чтобы последствия изменений были менее сокрушительными, сами изменения должны быть небольшими. Если делать один очень большой релиз, то все начинают бояться его внедрять, откладывают, тестируют снова и снова, в нем накапливается еще больше изменений, и в итоге он парализует всю работу. Пока его не выпустят, больше нельзя выпустить вообще ничего.

Чтобы такого не происходило, мы вносим улучшения маленькими порциями. Это помогает избежать конфликта команд, работающих над одними и теми же модулями. А когда конфликтов меньше, то снижается длина цикла получения стабильной ветки кода. Если у нас есть несколько команд, то каждая из них должна результат своего труда имплементировать в основную ветку независимо от других команд. Иначе на стадии интеграционного тестирования возникает бутылочное горлышко — приходится выбирать, чей код «важнее», кого протолкнуть первым. И наша задача — перейти к восьми релизам в день, чтобы дать командам дополнительную степень свободы – управляемость датой релизов для их задач, ликвидировать узкое горлышко.

— Вы смогли создать концепцию ГосAgile, продавить ее через госструктуры. Как это удалось, какие вопросы возникали?

Основная проблема — боязнь нарушить какой-либо норматив. Поэтому самым главным было найти как принципы Agile укладываются в схему госконтрактования. Конечно, в перспективе, очень хотелось бы изменить и сам процесс госконтрактования, чтобы и ИТ-проекты можно было запускать как Agile-проекты, но этому мешают борьба за прозрачность госзакупок, установка на «наименьшую фиксированную цену», состав работ должен быть описан заранее и т. д.

Поэтому мы работаем в текущих правилах. Есть годовая цель, годовой бюджет, просто внутри контракта мы закладываем принципы Agile — итеративность процесса разработки, ранние демонстрации, деление разработчиков на микрокоманды, прописываем, что у нас могут быть релизы, доступные ограниченному количеству пользователей, и т. д.

Таким образом мы разрываем порочный круг. Почему исполнители госконтрактов часто боятся внедрять Agile? Если «сырой» код попадает в рабочую систему и случается авария, возникает их ответственность по второму контракту — на поддержку. Чтобы убрать это противоречие, мы сказали, что ошибки в «сыром» коде не подлежат штрафам по эксплуатации. Код с новым функционалом находится в опытной эксплуатации в промышленном контуре и к нему предъявляются соответствующие, пониженные, требования по отказоустойчивости. Тем самым мы убрали противоречие между теми, кто развивает код, и теми, кто его должен поддерживать.

- В каком направлении портал будет развиваться дальше?

Наше развитие, скорее всего, будет связано с созданием национальной платформы, на которой другие государственные и коммерческие организации смогут получать сервисы от государства и предлагать свои собственные — государству, гражданам и друг другу. Чтобы это получилось нужно, чтобы это стало проще и дешевле, чем создавать собственные решения.

Первое, с чем надо разобраться при разработке модели «госуслуги как платформы», — это с нормативной базой. С кем, как и на каких основаниях мы можем вступать в партнерство. Надо выработать общие правила игры: как подключиться к платформе, что платформа может предоставлять, кому бесплатно, а кому платно.

Сейчас таких правил не существует. Этот подход нужно изменить, централизованно разработать интерфейсы и процессы подключения и проверки услуг. Организовать все приблизительно так, как устроено для разработчиков в магазинах мобильных приложений.

Потому что от портала госуслуг ждут значительно больше, чем просто «госуслуги».

Мы также разработали концепцию «Госвеб» и в рамках этой концепции начинаем прорабатывать вопросы, какие должны быть стандарты, как может выглядеть сайт органов власти, как должны выглядеть новости на сайте органов власти, сервисы органов власти и т. д. У нас открыто бета-тестирование на beta.gov.ru, где мы сейчас представляем решения, имеющиеся у нас в этой области. В нынешнем году мы наконец попробуем выйти за рамки классических госуслуг.

— О чем вы будете рассказывать на конференции и о чем вы сами хотите услышать на конференции?

Расскажу о том, как внедрить Agile в госструктурах, как примирить заказчика и исполнителя, разработчиков и эксплуатационщиков, заставить их работать вместе. О наших дальнейших планах, после достижения показателя по аудитории в 70% от всех пользователей госуслуг.

Хочется услышать, с какими сложностями сталкиваются люди, которые ведут Agile-разработку в крупных компаниях, когда возникают негативные эффекты, обусловленные масштабом команды. Когда микрокоманды не взаимодействуют друг с другом должным образом, когда над ними нужна дополнительная структура для обеспечения взаимодействия, оркестровка. Интересны конкретные кейсы: с чем сталкивались, какие инструменты использовали — и методологические, и технические. Потому что я думаю, что такая оркестровка — следующий этап нашего развития, и хочется, чтобы она требовала меньше расходов.

Разработка цифровой стратегии столицы «Умный город – 2030» близка к завершению. Умной Москву призваны сделать не только сквозные технологии и цифровая архитектура, но и новые принципы городского управления. Основные требования к изменению управления городом уже определены.

Стратегия предусматривает шесть основных направлений: человеческий и социальный капитал, городская среда, цифровая мобильность, городская экономика, цифровое правительство, безопасность и экология.

Верхнеуровневыми показателями, которые позволят комплексно оценить развитие Москвы по всем направлениям стратегии, станут качество жизни и качество городской среды. Наборы отраслевых критериев «ума» пока еще продолжают формироваться. Но уже сейчас ясно, что две отрасли будут ключевыми при оценке качества «умной» Москвы: здравоохранение и образование.

По словам главы Департамента информационных технологий Москвы Артема Ермолаева, требуемый для реализации стратегии объем инвестиций в разы превышает возможности московского бюджета, поэтому в правительстве намерены получать кумулятивный результат от цифровизации в кооперации с бизнесом.

Помимо широкого обсуждения цифровой стратегии, стартовавшего в апреле на площадке ict.moscow и охватившего более 20 тыс. экспертов и представителей бизнеса, ДИТ Москвы собрал 27 экспертов на ток-шоу «Умный город: вызовы современности».

В цифровой стратегии выделено восемь ключевых технологий, которые помогут ответить на эти вызовы: беспроводная связь 5G, блокчейн, большие данные, виртуальная и дополненная реальность, Интернет вещей, нейроинтерфейсы, компьютерное 3D-моделирование и 3D-печать.

Основным эффектом от внедрения технологий для горожан участники дискуссии считают экономию времени при различных взаимодействиях с городской средой. «Все технологии, в которых мы видим коммерческий потенциал, связаны с экономией времени», – отметила операционный директор компании «МегаФон» Анна Серебрянникова.

По ее словам, первые сети пятого поколения могут быть развернуты в Москве и городах-миллионниках уже в 2023 году. Самое очевидное применение этой технологии, полагают в «МегаФоне», – телемедицина.

Однако до сих пор крупному бизнесу не удавалось удачно коммерциализировать масштабные проекты в сфере здравоохранения. «Несмотря на то что накопленный объем клинических и генетических данных уже позволяет строить предиктивные модели для медицины, существующей системе обязательного медицинского страхования невыгодно инвестировать в предсказательные подходы, – указал Кирилл Каем, вице-президент “Сколково” по инновациям. – Нет потребителя, готового платить за эти технологии, потому что плечо планирования слишком длинное для плательщика».

Вице-президент НИУ «Высшая школа экономики» Игорь Агамирзян напомнил о важности единых стандартов в различных отраслях для развития «умного города». Он считает, что у Москвы сегодня есть шанс принять непосредственное участие в выработке новых международных стандартов, а не в гармонизации уже существующих. Но для этого нужен человеческий капитал.

По мнению Ольги Свибловой, директора «Мультимедиа арт музея», технологии «умного города» развиваются «отдельными пучками», в отсутствие целостного видения и объединяющей инфраструктуры. Для формирования же такого видения нужны культура и развитие системы дополнительного образования.

Финальную версию цифровой стратегии Москвы, учитывающую принятые авторами проекта замечания, планируется опубликовать в августе 2018 года.

В начале мая 2018 года был обнародован доклад «Государство как платформа. (Кибер) государство для цифровой экономики. Цифровая трансформация», разработанный экспертами Фонда «Центр стратегических разработок» и уже вызвавший немало обсуждений. Наиболее яростные комментаторы поспешили увидеть в нем призывы к роботизации правительства и, как обычно, заявили об опасности поголовной слежки за гражданами и создании «цифрового ГУЛАГа».

Цифровые двойники граждан в «океане данных», переход от точечных сервисов к комплексному решению жизненных ситуаций человека, развитие «цифрового менталитета» у чиновников и превращение госаппарата в малочисленную и высокопрофессиональную службу… Фактически система государственного управления должна действовать как «передовая ИТ-корпорация». Доклад анонсировал появление в составе правительства вице-премьера, курирующего вопросы цифровой трансформации.

Михаил Петров Возраст: 44 года Образование: МФТИ, Российско-Британская школа бизнеса, Postgraduate Sertificate in Management Послужной список последних лет: 2018 год – настоящее время Банк ВТБ, директор по управлению проектами управления цифровой трансформации 2016-2017 ПО НТИ, директор программ и проектов по технологиям 2016 АО «НИПИГАЗпереработка», директор по информационным технологиям 2014-2015 Минкомсвязи России, заместитель директора департамента 2008-2014 АНО «Оргкомитет “Сочи 2014”», директор технологического операционного центра, директор департамента информационных систем, член комитета по технологиям, начальник управления ERP

Михаил Петров, директор по управлению проектами управления цифровой трансформации Банка ВТБ, ставший «главным конструктором» данного доклада, рассказывает о перспективах цифровой трансформации органов государственного управления и возможных подходах.

Какова цель проведенного исследования?

Я бы не назвал это исследованием. Этот документ базируется на определенных исследованиях, но его основная цель – описать некое «модельное, идеализированное» будущее государственного управления, концепт того, каким может быть государство в условиях стремительного развития новых технологий и появляющихся вследствие этого возможностей.

В докладе говорится про «трансформацию государственного управления, которую проводят страны-лидеры». Был ли изучен этот опыт? На кого можно ориентироваться и нужно ли ориентироваться?

Конечно, международный опыт вполне доступен, хотя сильно разрознен и его приходится «раскапывать».

Мы знакомились с опытом государств, которые проводят активную политику цифровизации, – Австралии, Великобритании, Эстонии, Сингапура, Индии, США. Ориентироваться можно на каждое из них в каких-то аспектах и ни на какое – полностью. Каждое государство проводит эту работу, отталкиваясь от уже существующих у него стратегических целей, наработок, ресурсов, уровня развития, системы управления, менталитета населения и множества других факторов, которые определяют темп и глубину изменений. Очень интересен подход, например, Великобритании к построению показателей эффективности системы госуправления. Или программа «Умная нация» (Smart Nation) по продвижению технологий среди населения в Сингапуре. Любопытны структура управления трансформацией в Австралии и «архитектурный подход» США. Но надо понимать, что «один в один» на нашу почву не ложится ничего. Весь изученный нами лучший опыт мы постарались использовать в наших наработках, адаптировав его к нашим реалиям. И должен сказать, что более системного, структурного концепта построения именно платформы технологического государственного управления, чем наш, мы не увидели.

Задача трансформации целого государства – насколько она сложнее и масштабнее по сравнению с трансформацией крупной корпорации? В чем ее особенности?

С одной стороны, мы как раз и попытались привнести в сферу государственного управления те подходы, которые применяются в управлении корпорациями. И даже в тексте говорим о «государстве как ИТ-корпорации». Процессы на самом деле похожи друг на друга.

Но надо понимать, что в случае государства масштабы, количество вовлеченных людей накладывают сильный отпечаток. Важную роль начинают играть количественные факторы – статистика и «большие числа», особенности работы с массами.

Вторая особенность заключается в том, что корпорация управляется по-другому. Упрощенно говоря, там выстроена цепочка управления «сверху вниз», и генеральный директор имеет право распоряжаться, отдавать приказы, которые все будут выполнять. В государстве же есть ряд субъектов со своими интересами, которые находятся в определенных отношениях друг с другом. В этих условиях любые изменения, а тем более глубокие трансформационные процессы, сложнее, чем в корпорациях.

В докладе мы несколько обошли момент конкретных шагов – то, как именно подойти к процессу трансформации государственного управления. Это было сделано осознанно, это вопрос для проработки после того, как (и насколько) будет принят сам концептуальный подход.

Со временем желание удобства, получения сервиса «здесь и сейчас» за минимум времени и усилий победит псевдобоязнь поделиться данными о себе

У вас был период, когда вы работали в госсекторе. Насколько сильно это вам помогло?

Этот опыт очень помогает в понимании того, как реально работает система государственного управления, в осознании ее особенностей по сравнению с коммерческим сектором. Это позволило более акцентированно подойти к моментам, важным для цифровой трансформации именно с точки зрения специфики государственного управления – необходимости создания нормативной базы как одного из основных рычагов и условий изменений, массовой подготовки населения и т. д.

В ходе своей жизни современный человек оставляет столько цифровых «следов», что создание цифровых двойников для каждого гражданина уже фактически происходит. Все изменение в том, что такой процесс может стать официальным. Значит ли это, что понятие «частная жизнь» будет официально забыто?

Надо понимать, что фактически – пусть и неофициально – оно уже забыто. Все стыдливо молчат об этом, воображая, что мы все из себя такие приватные. Но все же прекрасно понимают, что когда человек включает свой телефон и появляется в сети, он тут же теряет значительную часть конфиденциальности. Разумеется, его разговоры никто целенаправленно не прослушивает, но уже можно определить, где и с кем он находится, отследить его перемещения. И вся эта информация отдается не государству, в котором мы живем, а какой-то американской компании. И никто не протестует.

Или когда человек начинает с помощью карточки совершать покупки, то выставляет свой «потребительский» портрет напоказ банкам, торговым порталам и магазинам. Про совершенно добровольные посты фотографий в Instagram и баталии (иногда очень ожесточенные, с переходом на личности) в соцсетях вообще молчу – там «портрет» человека срисовывается по полной. Какая тут конфиденциальность, частная жизнь? Всё напоказ. И большинству людей это все равно, они этого просто не осознают.

Вероятно, людям будет гораздо приятнее осознанно отдавать свои данные, скажем, в обмен на какие-то привилегии. Например, можно на законодательном уровне при создании цифровой платформы, собирающей данные, заключать договор: человек либо отдает свои данные, теряя определенную часть конфиденциальности и получая взамен определенные сервисы, либо отказывается – но тогда живет вне этой платформы и не пользуется ее преимуществами. Проще говоря, хочешь при продаже квартиры заниматься сбором справок и проверками контрагентов самостоятельно? Тогда трать на это время и не предоставляй о себе никому никаких данных. Хочешь без всяких хлопот только подписать договор электронной подписью и за пять минут получить на счет деньги? Поделись с провайдером сервиса данными о себе.

Этот вопрос должен быть решен именно законодательно. Сейчас, если человек собирается за рубеж, ему необходим загранпаспорт, и никаких протестов не наблюдается – более того, люди сдают отпечатки пальцев. Это воспринимается без возражений, потому что об этом договорились, так принято. При создании государственной платформы тоже нужно установить общепринятые правила игры и делать обязательными только базовые сервисы, остальные – по желанию. И мы увидим, что со временем желание удобства, получения сервиса «здесь и сейчас» за минимум времени и усилий победит псевдобоязнь поделиться данными о себе.

Очевидно, любая прозрачность процессов будет порождать сопротивление весьма высокопоставленных лиц. Что может стать стимулом для его преодоления?

Конечно же, любая трансформация всегда вызывает сопротивление, и не только чиновников, но и частных лиц. Какие могут быть стимулы? В первую очередь это интересы государства.

Сама система во многом без давления сверху меняться не будет, и это надо четко понимать. Многие любят приводить в пример феноменальную трансформацию Сингапура, но ведь, если разобраться, там все изменения проводятся жестко сверху. И, кроме как насаждать преобразования «огнем и мечом», других вариантов не особо нашлось. «Огонь и меч» у них в большой степени экономический, и «пряники» тоже есть – но по стилю все достаточно жестко.

Либо мы это понимаем и начинаем переходить на новые рельсы, либо более успешные страны нас отбрасывают назад. Здесь, на мой взгляд, нужно говорить именно о технологическом выживании нашей страны. Конкуренты начинают стремительно уходить вперед. Либо мы тоже начинаем кардинально меняться, либо признаем себя страной, находящейся во втором эшелоне, и с этим живем. С этим живут много стран, но для них последствия, видимо, будут не такими, как для нас.

Что потребуется для развития «цифрового менталитета» чиновников?

Здесь правильнее говорить о нации в целом.

Совершенно очевидно, что сейчас нет понятия «успешный экономист» или «успешный юрист», они не могут состояться без знания технологий. Экономист без математики, умения моделировать – простой счетовод, продавец без умения с помощью математических методов сегментировать рынок и спрогнозировать спрос – всего лишь «анимация» рекламного буклета продаваемого товара. Технологические знания становятся обязательными для любой профессии, они должны входить в программы обучения сотрудников системы государственного управления. Сейчас этого практически нет.

Я преподаю в вузах, причем старшим курсам, и вижу молодых людей, которые вскоре войдут в экономику. Очень мало где в подготовку специалиста-«предметника» входит хорошая технологическая составляющая. Она должна появиться, и чем скорее – тем лучше.

Для существующих кадров – в том числе (и в первую очередь) в системе государственного управления – нужно предусмотреть мощные программы дополнительной технологической подготовки. Возможно – с аттестацией и отсевом тех, кто не может эту подготовку пройти.

Технологические знания становятся обязательными для любой профессии, они должны входить в программы обучения сотрудников системы государственного управления

В отчете говорится про использование agile-подходов для создания ИТ-платформы. Но в последнее время все чаще речь идет про «бизнес-agile», подразумевающий стирание границ между подразделениями и создание смешанных команд, минимизацию бюрократии. «Собрать всех вместе» – насколько такой подход работоспособен в госструктурах?

Стирание границ между подразделениями и создание смешанных команд – абсолютно правильный подход, повышающий общую эффективность процессов изменений. Это продолжение темы того, что сейчас нужны не «чистые» специалисты, а профессионалы со знанием ИТ. Происходит конвергенция, и ценность ИТ перетекает из выделенного ИТ-подразделения в бизнес, «растворяется» в нем. Но насколько это применимо к государственному управлению? К текущей системе управления – никак!

В корпорации можно приказом создать смешанные команды, достаточно быстро перераспределить сферы ответственности. В государстве так не получится. Сейчас выстроенные «ведомственные функциональные колодцы» и разграниченные «поляны» ответственности не позволяют этого сделать. И пока перестраивается система ответственности министерств, бюрократическая машина отработает год, а то и больше. Поэтому мы в своем докладе говорим, что в первую очередь необходима нормативная база под трансформацию. И agile-команды как инструмент трансформации – это способ не просто проводить изменения быстрее, но и вообще хоть что-то поменять. Если действовать в рамках традиционных подходов, это будет очень долго и не факт, что процесс будет успешным. Только с помощью смешанных команд, работающих на стыке различных процессов, причем из разных ведомств и с большими полномочиями, возможно то, что мы назвали «решением сквозных жизненных ситуаций», когда человек не просто получает набор смежных сервисов, а решает свою задачу – и все переходы от одного хранилища данных к другому, передачи вопроса от одного ведомства в другое происходят для пользователя в «фоновом» режиме. Задача системы госуправления – выстроить свои сервисы так, чтобы человек решил задачу бесшовно и незаметно для себя. Вот к этому надо стремиться.

Сколько времени может занять изменение системы госуправления для соответствия цифровым реалиям?

Если мы будем работать «для наших детей», то не успеем никуда. Чтобы существенно изменить ситуацию с пригодностью системы госуправления для развития экономики, у нас есть от 5 до 10 лет. Надо отталкиваться от этой задачи и «обратным счетом» разрабатывать план, позволяющий эту задачу решить. Нужно изыскивать необходимые для этого ресурсы, выстраивать систему управления. Если исходить только из имеющихся в наличии ресурсов, эту задачу можно даже не начинать решать – текущих ресурсов всегда не хватает.

В построение ведомственных систем было вложено немало средств. Вполне логично попытаться сохранить инвестиции идя эволюционным путем. Как можно обосновать необходимость «революции» – то, что в докладе названо green field?

Мы не призываем к революции. Понятно, что в одночасье ведомственные системы выключить нельзя, да и смысла в этом нет. Мы предлагаем начать «выращивать» рядом с ними новую технологическую платформу, постепенно перенося на нее сервисы, сгруппированные по новым принципам. Здесь идет речь о достаточно плавном отмирании старых механизмов. Важно синхронизировать по времени этот процесс, чтобы появление новых сервисов не приводило к дублированию, а совершенствование старых не приводило к тому, что из-за этого не хватает ресурсов на новые.

«Революционность» состоит лишь в том, что сервисы реализуются на принципиально новом технологическом базисе и в рамках принципиально нового архитектурного подхода – на уровне, как уже говорилось выше, «решения жизненных ситуаций», без деления по ведомствам. Новый технологический базис должен обеспечивать ключевые параметры – скорость внесения изменений в платформу, интегрированность данных и процессов, минимизацию участия человека.

В остальном переход должен быть контролируемым и четко спланированным. Ну и кроме того – новая платформа должна рождаться в новой организации и создаваться людьми, «заточенными» только под эту задачу, в рамках новой системы подчинения и управления.

Одна из двух ключевых характеристик «государства как платформы» – максимальная «человекоориентированность» результатов управления. Однако создаваться она будет на государственном уровне, поэтому есть большой риск того, что постепенно произойдет смещение на «государствоориентированность». Чем это грозит и как это предотвратить?

Если посмотреть отклики определенной части прессы на этот доклад, то некоторые нас буквально обвиняют в том, что мы хотим создать «цифровой ГУЛАГ», что это будет новое полицейское государство, бездушный механизм, решающий исключительно свои задачи.

Такой риск, конечно же, есть. Но авторы упомянутых выше лозунгов либо невнимательно читали доклад, либо целенаправленно игнорировали некоторые его места, в которых мы говорим о том, как этот риск устранить. А устранить его мы можем, выстроив специальные механизмы общественного контроля над процессом разработки и результатами работы платформы с помощью общественных и экспертных советов (которые, кстати, предусмотрены в системе управления развитием платформы), привлекая к проектированию бизнес и ключевых представителей потребителей сервисов.

Процесс создания платформы должен быть максимально открытым. Тогда она не превратится в закрытую разработку, обслуживающую свои собственные интересы, какой сейчас во многом является именно текущая система управления.

Другая из упомянутых характеристик – «человеконезависимость» оказания сервисов. Это следует полностью поручить информационным системам и в перспективе искусственному интеллекту?

Мы имели в виду именно то, что сервисы должны быть максимально переложены на автоматические механизмы их оказания. Когда мы говорим, что все данные собраны в единой структуре (не обязательно физически в одной базе данных, но в концептуально едином хранилище с единой онтологией и т. д.), существует набор сервисов, которые обращаются к ним по единым правилам, и для любого сервиса прописан регламент, то, по сути, это необходимое и достаточное условие для автоматизации сервисов, максимальной роботизации процесса.

Что касается широкого использования решений в области искусственного интеллекта, то этот вопрос дискуссионный. На нынешнем уровне развития этой технологии ей могут быть отданы несложные решения и, конечно же, контрольные функции. Подобные системы уже существуют, по крайней мере в коммерческом секторе. Что же касается принятия сложных решений, зависящих от политических факторов и имеющих большие социальные последствия, то их отдавать полностью на откуп машине пока нельзя, в системе необходимо присутствие человека, а технология должна снабжать его структурированной и проанализированной информацией и вариантами решений. Но, конечно, по мере развития технологии ей будет поручаться все больше и больше.

То есть речь идет все-таки о живых министрах с электронными помощниками?

… и штабом исследователей данных – data scientists, настраивающих алгоритмы и искусственный интеллект для работы системы управления. В идеале так. Кроме того, не удастся обойтись без специалистов, обеспечивающих «человеческое лицо» системе управления, так как останется ряд задач, требующих человеческого участия, – например, работа с гражданами, которые не могут пользоваться электронными сервисами, решение нестандартных немассовых ситуаций, политические решения и т. п. Но в любом случае речь идет о сильной трансформации самих принципов устройства государственного управления.

Насколько применим в построении «государства как платформы» блокчейн?

Блокчейн сейчас пытаются применять абсолютно везде, и в массе случаев совершенно необоснованно, во множестве задач централизованные системы работают не хуже. Блокчейн нужен, когда необходимо обеспечить неизменность информации, общее доверие к ней (то есть исключить возможность подкупа администратора базы данных), а также когда информация должна быть в определенной степени открытой.

В каких случаях это необходимо? Например, в открытых публичных государственных реестрах и действиях с ними (регистрация, передача объектов, прав), чтобы обеспечить неизменность информации и подконтрольность изменений. В системах голосования. В благотворительных проектах – когда необходимо отследить, сколько собранных «криптоденег» ушло и на какой цифровой кошелек. В маркировании товаров – но там уже возникает много вопросов про целесообразность. Может быть, хранение персональных и медицинских данных (но тут уже никакой «открытости» – нужно будет задумываться о шифровании). Закупки. Таможенная очистка. Пожалуй, сложно придумать еще какие-то возможности применения блокчейна в госсекторе, которые не сводятся к перечисленным выше и в которых блокчейн имеет явно выраженные преимущества по сравнению с централизованными системами.

Я консультировал несколько проектов, в которых пытались строить решения на технологиях блокчейна. И очень быстро становилось понятно, что пул эффективно решаемых ими задач очень ограничен.

Кибергосударство – прекрасная цель для кибератаки, которая способна разрушить абсолютно все. Непреодолимой защиты, как известно, не существует. Как быть?

Любопытно, что об этом риске, как правило, громче всех говорят те же люди, которые выкладывают каждый свой шаг и фотографии членов семьи в социальные сети, не заботясь о том, что эти данные могут быть использованы злоумышленниками. Ранее мы уже говорили об этом.

С точки зрения риска потери данных, даже при грамотном резервировании классических централизованных архитектур, вероятность этого невелика. А уж если блокчейн развернуть…

Если же говорить о риске нарушения непрерывности, то мы не завязываем в нашем подходе жизненно важные сервисы «реального времени» на государственную платформу – разумеется, в нее не войдут такие «чувствительные» и во многом секретные вещи, как управление атомными станциями или ракетным оружием. Мы говорим о построении платформы «вокруг» человека и сервисов, необходимых ему. Причем это сервисы, оказываемые не в режиме реального времени, и значит, даже в случае временных сбоев ничего страшного не произойдет. Ну зарегистрирует человек компанию не через пять минут, как хотел, а завтра. Неприятно – но не смертельно.

Можно также говорить о риске компрометации персональных данных. На мой взгляд, он преувеличен. Какая часть данных действительно настолько критична, чтобы от нее в прямом смысле зависела жизнь людей? Очень небольшая. Если человеком по каким-то причинам заинтересовался криминалитет, до него будут добираться по другим каналам, а если он может представлять интерес для спецслужб других государств, статус его данных должен определяться особо, вплоть до их изъятия из общей системы государственных данных или «маскировки» – опять же с применением технологий искусственного интеллекта.

Цифровые следы людей уже массово собираются, и все прекрасно понимают, что по открытому поведению человека в соцсетях можно не только определить черты его личности, но и узнать то, о чем он сам иногда не догадывается.

А если говорить о рисках в более отдаленном будущем, когда искусственный интеллект будет проникать все дальше в принятие решений?

Решения уровня выбора направлений финансирования инфраструктурных проектов или прогнозирования курса валюты – в эти области искусственный интеллект будет проникать делая решения качественными. Сейчас они принимаются в большей степени интуитивно, но рано или поздно продвинутая математика придет и сюда. Но опять же, как говорили выше, это не решения реального времени. Представим, что в стране на сутки пропала возможность обсчета глобальных решений по инвестированию. Будут потери, но не катастрофичные. Критически важные решения – скажем, о начале войны – никто «железке» отдавать не будет.

Можно, конечно, вспомнить недавний случай с Cambridge Аnalytica – яркий пример влияния технологий на политику. В общем-то, тоже важная область. И это пример того, как технологии «опередили» развитие законодательства и стали поводом для разработки срочного пакета мер со стороны общества.

В любом случае вопрос степени доверия «электронному мозгу» сложный, поскольку речь идет о моделировании будущего, в котором мы еще не жили. Где-то придется идти путем проб и ошибок. Это научно-исследовательские работы глобального масштаба.

Благодаря мобильным гаджетам, социальным сетям и развитию Интернета, технологии быстро пронизывают обыденную и деловую жизнь, нас окружают «умные» города и Промышленный интернет. В мире становится все больше компаний, которые сделали данные своим основным ресурсом. Квинтэссенцией осмысления этих тенденций и ответом на задачи, поставленные четвертой промышленной революцией, стала программа «Цифровая экономика», утвержденная правительством РФ 28 июля 2017 года.

Программа должна стать платформой для совместной работы государства, бизнеса и общества. Уже инициирован диалог государства и бизнеса по пяти направлениям: нормативное регулирование; кадры и образование; формирование исследовательских компетенций и технических заделов; информационная инфраструктура; информационная безопасность. По каждому определены центры компетенций и рабочие группы.

Предполагается, что к 2025 году доля цифровой экономики в ВВП достигнет 10%. И крупный бизнес не намерен стоять в стороне от ее формирования. Тем более что зачастую выбор стоит жестко: трансформироваться или умереть.

Цифровая экономика – это хозяйственная деятельность, ключевым фактором производства в которой являются данные в цифровой форме

В главной роли – бизнес

«Цифровизация меняет не только образ жизни людей, но и принципы работы традиционных отраслей: энергетики, транспорта, машиностроения», – отметил председатель правительства Дмитрий Медведев, выступая на форуме «Открытые инновации». Конструкторские бюро обмениваются электронной документацией, новые лайнеры «Сухой Суперджет 100» и МС-21 уже спроектированы в цифре, а авиакомпании планируют сервисное обслуживание и оптимизируют загрузку флота с помощью ИТ.

Между тем в докладе Всемирного банка о глобальном развитии 2016 года отмечается низкий уровень применения цифровых технологий бизнес-структурами в России по сравнению с госорганами и населением. Поэтому основная роль как в выстраивании, так и в реализации программы «Цифровая экономика» отведена бизнесу. Из 600 человек, работающих над планами реализации программы, только 70 – чиновники. «Планы разрабатываются бизнесом, правительство исполняет роль модератора и коллективного интегратора», – утверждает Андрей Белоусов, помощник президента России по экономическим вопросам. И это единственная госпрограмма, выполнение которой оценивает бизнес.

Как подчеркивает Медведев, цифровизация – вопрос конкурентоспособности самого бизнеса. В конечном счете сам бизнес в этом заинтересован.

Крупные компании не скрывают своей заинтересованности. «Если мы сегодня не будем инвестировать в прорывные цифровые технологии, то через полшага проиграем», – убежден Кирилл Комаров, первый заместитель генерального директора «Росатома», где в этом году планируют запустить электронную биржу идей.

«У нас нет ситуации «если не изменимся, то не выживем», но сервисная часть бизнеса точно будет другой», – говорит председатель правления компании «СИБУР» Дмитрий Конов. Из 27 тыс. человек, работающих в нефтехимическом холдинге, непосредственно производством занимаются 18 тыс., но на 9 тыс. остальных сотрудников прорывные ИТ окажут не меньшее влияние, чем, например, в финансовой индустрии.

«В таких тяжелых отраслях, как нефтехимия, глобальной трансформации бизнес-модели не наблюдается, но в каждой функции меняется многое», – свидетельствует Василий Номоконов, исполнительный директор «СИБУРа». И компании, которые занимаются «цифрой», выигрывают, так как производят больше продукции с использованием меньшего количества ресурсов. Меняется и сам корпоративный менеджмент. «Диджитализация впускает венчурный дух в принятие решений, допуская гораздо больше неопределенности, и мы начинаем мыслить не единичными проектами», – заметил Номоконов.

Говоря о том, что тормозит процесс цифровой трансформации, Конов обращает внимание на изменение пропорций между алгоритмом, «железом» и софтом, с одной стороны, и их адаптацией к конкретным условиям бизнеса – с другой. «Адаптация идей и технологий к нашим процессам требует совместной работы тех, кто понимает технологии, и тех, кто понимает процесс, – напомнил он. – Сегодня этот процент усилий для адаптации существенно выше, чем в индустриальных решениях предыдущих поколений, именно это многих останавливает».

Компании, уже родившиеся цифровыми, тоже принимают непосредственное участие в планировании новой экономики. «Мы относимся к этому не как к «серебряной пуле». Построение цифровой экосистемы – это игра вдолгую, это тяжелый труд над сотнями различных инициатив», – пояснил Борис Добродеев, генеральный директор Mail.ru Group. В Интернете, по его словам, экосистема цифровой экономики уже сложилась: несколько российских компаний в открытых конкурентных условиях обыгрывают зарубежных игроков и создают инновации. Основные проблемы этих компаний – потребность в новых рынках сбыта и доступ к капиталу. «Будучи составной частью этой экосистемы, мы хотим влиять на ее развитие», – заявил Добродеев.

Для этого нужны понятная, прозрачная система регулирования, хороший инвестиционный климат, развитая культура предпринимательства и постоянное пополнение кадрового резерва.

Спешить, не торопясь

Государство способно влиять на развитие цифровой экономики через госинвестиции и темп изменения регуляторной среды. Как сообщил Аркадий Дворкович, заместитель председателя правительства РФ, большую часть ресурсов государство намерено выделять на образование в сфере цифровой экономики и на фундаментальную науку. Остальное предполагается делать за счет частных инвестиций.

Существующая нормативная среда не учитывает ключевых свойств новой экономики: высокой ценности нематериальных активов, размывания границ и предельно низких затрат на тиражирование бизнес-модели. Чтобы создать условия для скачка в цифровую экономику, нужно спешить, считает Медведев. Государству предстоит очень быстро создать нормативное пространство для тех областей, которые пока непонятно как регулировать, – так называемые регуляторные песочницы.

По мнению президента Сбербанка Германа Грефа, правительство должно немного отставать, давая бизнесу возможность получить первые результаты в деле развития цифровой экономики, и лишь потом выстраивать регуляторную среду. Президент фонда «Сколково» Виктор Вексельберг с этим мнением не согласен. В числе регуляторных вопросов, которые должны были быть решены «еще вчера», – идентификация субъекта в цифровой экономике, юридическая сила электронных документов, электронные формы государственного контроля бизнеса, применение киберфизических систем, регулирование оборота данных и доступа к ним таким образом, чтобы они были защищены и в то же время доступны для решения различных бизнес-задач. «Как бы правительство ни торопилось, оно все равно опоздает, – сказал Вексельберг. – Уже сегодня ситуация требует появления этих законодательных актов».

Меняй модель

Понимание того, что цифровая экономика – это не просто перевод аналоговых форм в цифру, а изменение бизнес-модели вследствие такого перевода, уже сложилось. «Если цифровая трудовая книжка – это pdf-документ, я, конечно, буду счастлив носить его на флешке, но если она не приводит к формированию моей цифровой траектории, на основании записей которой формируются проактивные сервисы со стороны бизнеса и государства, то это просто ничто», – заявил Максим Акимов, первый заместитель руководителя аппарата правительства РФ. Так и цифровая транспортная накладная должна быть не просто документом, скрепленным усиленной электронной подписью. Она должна дать бизнесу возможность совместного использования (шеринга) промышленного оборудования, избавить его от собственных логистических подразделений, экспедиторов или автопарка. «Перевод процессов в цифру и на блокчейн – это здорово. Но главная цель – это быстрый рост производительности на основании изменения бизнес-моделей», – подчеркнул Акимов. Осталось определить, где же те «кротовые норы», которые приведут к реальной трансформации бизнес-модели.

Экономика партнерства

Программа отвечает на вопрос «что делать?», но не говорит как. Многое будет зависеть от того, что удастся реализовать, в первую очередь в промышленном и торговом секторах. «Цифровая экономика – это не про ИТ, а про данные, про их использование и капитализацию, – говорит Белоусов. – Бенефициарами этой программы станут компании, которые будут использовать цифру как свой основной ресурс». Прежде всего это крупные компании, способные создавать экосистемы, а также компании, работающие с ними на аутсорсинге, cтартапы и нишевые игроки.

Михаил Осеевский, президент «Ростелекома»: «Людям нужны информация, коммуникации и эмоции. Это огромный рынок, где не существует границ»

Наиболее очевидные кандидаты на точки роста цифровых экосистем – инфраструктурные компании. ««Ростелеком» не хочет быть исключительно инфраструктурной компанией, мы хотим быть цифровой компанией и предлагать гражданам, государству и бизнесу конечные решения, которые позволят им больше зарабатывать или меньше тратить, – заявил президент «Ростелекома» Михаил Осеевский. – И для этого мы ищем новые продукты и технологии».

Поскольку готовых решений зачастую не находится, «Ростелеком» намерен стать таким же акселератором, как Фонд развития интернет-инициатив. Цифровая экономика – это экономика партнерства, подчеркнул Осеевский. Только дав возможность десяткам и сотням тысяч компаний двигаться по пути инноваций, в результате можно увидеть «звездочки». Что именно «выстрелит», можно только предполагать. «Людям нужны информация, коммуникации и эмоции, – говорит Осеевский. – Это огромный рынок, где не существует границ, и мировым лидером может стать российская компания, которая предложит человечеству новые эмоции».

В ближайшие годы должно возникнуть много динамичных цифровых компаний, полагает Медведев. Для этого есть хороший потенциал, и этого можно добиться быстро при сравнительно небольших затратах. Речь идет о транспортных и логистических услугах, здравоохранении, образовании, финансах, «умной» городской среде, аграрном производстве и других областях. Удаленные районы, больницы и школы продолжат подключать к Интернету. Кроме того, в ближайшее время начнется создание сети мобильной связи пятого поколения, что должно ускорить развитие высокотехнологичных компаний. «Мы продолжим создавать условия для привлечения инвестиций, для работы венчурных фондов, готовых поддерживать российские стартапы», – заверил премьер.

Пока проблема с привлечением инвестиций в инновационный бизнес не решена. «Ахиллесова пята российских инноваций – сложности с выходом на рынок капитала, – заметил Сергей Горьков, председатель Внешэкономбанка. – Компании либо не получают достаточного финансирования, либо перемещаются за пределы страны». По его мнению, это связано как с тем, что экосистема недостроена, так и с тем, что Россия – недостаточно большой рынок, чтобы позволить себе развивать все инновационные технологии. Поэтому надо создавать фонды, поддерживающие выход на азиатские рынки, и тем самым «разгонять» инновации в России. По оценке Горькова, cоздание в стране центров компетенции мирового уровня вполне возможно. ВЭБ собирается открыть такой центр по блокчейну, хотя это не единственная технология, которая будет менять мир. Необходимо также сформировать в стране позитивное отношение к инновациям, чтобы квантовый компьютер, искусственный интеллект и конвергентные технологии вошли в моду. «Хайп – это тоже важно», – считает Горьков. В текущем году ICO обогнало венчурные фонды по объемам финансирования, так как существующая финансовая система не совсем готова воспринимать новую экономику.

В Сбербанке также рассматривают блокчейн и квантовый компьютинг как крайне перспективные технологии. «Блокчейн – технология, способная изменить сектор, в котором я работаю, просто драматически, – уверен Греф. – Она позволяет автоматизировать практически все процессы, особенно в соединении с искусственным интеллектом».

Пять профессий ИИ в Сбербанке

Среди технологий сегодняшнего дня главную скрипку играет искусственный интеллект, который Греф сравнил с электричеством в начале прошлого века. «Если раньше мы предполагали, что машинное обучение, искусственный интеллект, большие данные – это то, что мы можем использовать в процессе принятия решений, в том числе кредитных, то сегодня фактически нет ни одной области нашего бизнеса, в которой мы не применяли бы искусственный интеллект», – заявил он.

Первое ключевое направление использования ИИ в финансовом бизнесе – интеллектуальные советчики, «персональные финансовые менеджеры» и боты, отвечающие на типовые вопросы клиентов в контакт-центрах. «Через три-пять лет у нас просто не останется на этой функции людей, потому что каждый день искусственный интеллект учится и становится все более и более точным в своих ответах и прогнозах», – сообщил Греф.

По второму направлению – принятию решений на основе анализа больших данных – ИИ применяется как в корневом бизнесе Сбербанка, так и при принятии кредитных решений. По словам главы Сбербанка, без участия человека принимаются примерно 99% кредитных решений по физическим лицам. По корпоративным клиентам доля автоматически принимаемых кредитных решений – около 35%, но уже через три года ее планируется довести до 70%.

Третье направление использования ИИ – кибербезопасность. Анализировать транзакции, количество которых на пике достигает 7-8 тыс. в секунду, можно только с использованием искусственного интеллекта, и машины каждый день учатся бороться с хакерами.

Четвертое направление – анализ конкретных клиентских потребностей, маркетинг и индивидуальная работа с каждым клиентом. «Наш клиент перестает быть усредненным», – утверждает Греф.

И наконец, последняя область использования ИИ – автоматизация всей деятельности банка, начиная от бэк-офиса, бухгалтерии, аудита и заканчивая юридической службой. «Все простые операции будут автоматизированы», – заявил Греф. По его словам, эта ежедневная практика Сбербанка к 2020 году станет обычным делом практически во всех корпорациях.