Вячеслав Корчуганов

Типичная история: придя на новое место работы в крупную компанию, ИТ-директор достаточно долгое время тратит на ознакомление с распределенной инфраструктурой и ландшафтом бизнес-приложений. Нужные сведения он может получить из электронных таблиц, массы схем, моделей и разрозненных архитектур приложений. Часто бывает, что эти документы уже частично устарели и требуют обновления. Как принимать решения в таких условиях? Надо создать систему управленческого учета в ИТ.

ИТ-активы любят счет

Финансовая группа «БКС» представляет собой сложную структуру – у нее много разнородных видов бизнеса, действующих по сильно отличающимся принципам. Все дивизионы функционируют относительно самостоятельно. Это накладывает ограничения на подходы к организации ИТ, которые построены по матричной структуре: есть функции, централизованные в рамках группы, а есть – работающие в своих дивизионах.

В результате сложился очень разношерстный ИТ-ландшафт. Если в традиционном банке достаточно просто стандартизовать используемые решения, то в БКС это сложнее – существуют решения, наиболее подходящие для каждого вида бизнеса. Кроме того, в силу специфики бизнеса ИТ-активы сильно распылены: много оборудования находится не на территории группы и даже не всегда на территории России – в ЦОД различных бирж и брокеров. Есть и оборудование, арендуемое на коммерческих площадках.

«Главной проблемой был недостаточный объем информации о состоянии ИТ-активов. Это порождало множество проблем при планировании ИТ-бюджетов и реализации проектов», – констатирует Вячеслав Корчуганов, директор по ИТ финансовой группы «БКС». Каждый год выяснялось, что забыли заменить или докупить очередную систему хранения данных или что группа серверов снимается производителем с гарантии. Пришло осознание того, что нужно управлять не только количественными показателями активов, но и дополнительными характеристиками, позволяющими принимать управленческие решения. Например, если известно, каков износ оборудования или когда подходит срок окончания гарантии на него, необходимо принимать меры заранее, а не в момент верстки бюджета. А значит, нужно выработать единые правила, разработать стандарты и постепенно реализовать их на общекорпоративном уровне.

«Нам стало ясно, что имеющимся ИТ-хозяйством нужно управлять достовернее и корректнее, в том числе с финансовой точки зрения», – говорит Корчуганов. Проведя ревизию ИТ-активов группы и оценив их влияние на бюджет, выяснили, что часть затрат обусловлена исключительно неэффективным использованием ИТ-активов. Кроме того, неоптимально была организована работа с поставщиками – разные дивизионы параллельно закупали однотипное оборудование.

Это сказывалось как на управляемости огромным парком техники и ПО, так и на взаимоотношениях с внешним миром. Кроме того, для любого CIO важна прозрачность ИТ для бизнеса, потому что чем выше сложность ИТ, тем больше к нему возникает вопросов: куда уходят бюджетные деньги и зачем надо закупать новое оборудование.

Стандартными, чисто управленческими мерами проблему решить не удалось. Управлять ИТ-хозяйством такого масштаба «на коленке» невозможно – необходимы специализированные решения. По сути дела, предстояло строить управленческую систему для ИТ-менеджмента.

Когда практика важнее теории

Любой проект приходится «продавать» как внутри ИТ, так и вовне – руководителям бизнес-направлений. Например, предложение «внедрить CMDB» (Configuration Management Database, хранилище информации обо всех ИТ-объектах компании) бизнес просто не поймет и отнесется к идее скептически.

Подход к руководству был найден очень просто: собрав в ручном режиме перечень ИТ-активов и проанализировав бюджеты, удалось выявить массу нескоординированных действий при закупках. Бизнесу прекрасно понятны выгоды более эффективной работы с поставщиками и налаживания с ними стратегических отношений.

Конечно, эффективность всех инфраструктурных проектов сложно просчитать с бухгалтерской точки зрения. Тем не менее очевидно, что эффект от оптимизации затрат на оборудование, лицензии и услуги превысит стоимость проекта. Это и стало одним из главных аргументов в пользу его реализации.

«Мы не хотели приобретать “тяжелое” западное решение, а искали российского интегратора с опытом реализации похожих проектов», – подчеркивает Корчуганов. Как оказалось, готовых систем поддержки принятия решений в ИТ на рынке вообще нет. Скорее, они имеют форму конструкторов, и в основном это западные решения, которые у нас не всегда работают, а их функционал избыточен. Наконец, западные решения из-за отсутствия массовых внедрений в России имеют слабую практику. Важнее было найти локального нишевого игрока, имеющего серьезную экспертизу и способного реализовать проект с учетом специфики компании.

В итоге партнерами по проекту стали специалисты компании «Инфраменеджер». «Общаясь с ними и уточняя методологию, мы жарко спорили: у нас – свое видение, у них – проектный опыт. Они отстаивали свою методологию, привнося свои взгляды, что было очень полезно», – говорит Корчуганов.

Бюджет в разрезе сервисов

Созданная система управления стоимостью ИТ-сервисов находится на стадии опытно-промышленной эксплуатации. В нее заносятся все данные по оборудованию, программному обеспечению, их стоимости и трудозатратам. Объем этих работ поистине огромен, и окончить оцифровку всей инфраструктуры планируется весной 2016 года.

«Связав оборудование с информационными системами и ИТ-услугами, мы сможем рассчитать стоимость сервисов и влияние на них конкретного оборудования, что важно при формировании и защите бюджета», – отмечает Корчуганов.

Сейчас в компании обсуждается бюджет 2016 года, и ИТ-департамент уже чувствует принципиальные изменения. Раньше бюджет составлялся по типам затрат, и их влияние на реальное качество ИТ-сервисов не просматривалось. Теперь появилась возможность создавать бюджет именно в разрезе сервисов – не затрат на оборудование и лицензии, а стоимости владения той или иной системой. Это становится основой для принятия взвешенных решений. На инфраструктуру надо тратить ровно столько средств, сколько она заслуживает. «Я надеюсь, в следующем году мы не будем приобретать дорогостоящие сервисные контракты на оборудование, которое поддерживает работу некритичных систем», – выражает свой оптимизм Алексей Шлепнев, начальник управления методологии ИТ-процессов финансовой группы «БКС».

Далеко не всегда ИТ-руководитель понимает, сидя в московском офисе, на основании чего принимать управленческие решения относительно всей компании. А потому порой бюджетные решения принимаются на основании бюджетов прошлых лет, настойчивости и личной инициативы заявителей статей расходов.

«Многим ИТ-директорам не хватает инструментов управления: кроме телефонного справочника и вороха разрозненной и не всегда актуальной документации, у них зачастую ничего нет», – сетует Шлепнев.

Нужна ли прозрачность ИТ-департамента

Нередко ИТ-департамент представляет собой некий черный ящик, удовлетворяющий потребности бизнеса. Это ведет к ситуации, когда ИТ-директор может внезапно не найти с бизнес-руководством общего языка. Лишь когда ИТ становятся прозрачными, можно говорить о партнерских отношениях с бизнесом. Только объяснив, к каким последствиям приведет принятие того или иного решения, удастся наладить совместное управление.

«Если топ-менеджмент понимает, на что тратит деньги, он начинает сам принимать решения. И это не всегда означает исключительно экономию», – уверен Корчуганов. Бывает и другой эффект: бизнес видит, что он получает адекватное качество сервисов, и начинает инвестировать в них, понимая, что за это получает.

Если же необходимо сократить затраты, это означает снижение качества сервиса с коррекцией соответствующих SLA. Формируя решения, бизнес участвует в развитии инфраструктуры и управлении ИТ-активами. При этом ответственность разделяется, и тогда удается избежать многих конфликтов.