Управление поставщиками

Поддержка существующего ИТ-решения – всегда многоуровневый процесс. Далеко не все компании готовы выносить ее на аутсорсинг и работать с партнерами, помогающими решать эту проблему.

Поддержку ИТ-систем можно разделить на несколько основных блоков. «Нулевой уровень» – поддержка конечных пользователей – почти всегда остается внутри компании. Внутренние специалисты лучше знают, как функционирует решение и на какие запросы нужно давать ответы наиболее оперативно. Следующий уровень – модификация и развитие прикладного решения – отдается на аутсорсинг гораздо чаще, хотя многие компании предпочитают и эти компетенции оставлять внутри.

Наконец, есть задачи, связанные с низкоуровневым поведением системы: поддержка платформы, операционной системы, аппаратной среды. Поддержку оборудования часто тоже нельзя отдать на аутсорсинг из-за политик безопасности, особенно в крупных корпорациях.

А вот блок работ, связанный с поддержкой функционирования платформы, – очень специфическая деятельность, требующая от специалистов знания и прикладных решений, и платформ, и СУБД, и виртуальных машин, а также навыков построения отказоустойчивых систем. Таких специалистов очень немного, и большинство из них работают в штате поставщиков ИТ-систем и крупных интеграторов. Между тем поддержка платформы крайне важна для стабильности и требуемой производительности системы, а потому компании вынуждены искать экспертизу вовне.

«Главным результатом усилий партнеров стала оптимизация быстродействия решений «1С»», Антон Думин, директор по ИТ компании «АЭМ-технологии»

Таким путем пошла компания «АЭМ-Технологии», входящая в структуру «Росатома». В 2012 году она начала внедрение системы планирования и оперативного управления производством на платформе «1С:Предприятие». В ходе проекта функционал решения рос взрывоопасно и в какой-то момент вышел из-под контроля.

«Мы расширяли платформу, наращивали серверные мощности; рос объем данных. После перехода в стадию промышленной эксплуатации мы поняли, что не можем определить, почему у нас возникают проблемы в работе системы – отказы и неприемлемо долгая работа запросов», – говорит Антон Думин, директор по ИТ компании «АЭМ-технологии». На тот момент первоначальная серверная инсталляция была полностью перенастроена и превращена в кластер из трех серверов. Сама же система была значительно переработана, поэтому обновление платформы приходилось проводить очень аккуратно, не очень доверяя совсем недавно вышедшим версиям, и только после серьезных консультаций.

Тогда было принято решение обратиться за помощью в «1С-Рарус», оформив обращение как расширенную корпоративную поддержку. В ходе работы с партнерами удалось определить важные нюансы, которые мешали адекватно поддерживать систему, провести оптимизацию не только на уровне настроек «1С», но и на уровне серверов и баз данных.

По словам Думина, главным результатом стала оптимизация быстродействия решений. Сейчас даже самый крупный заказ в системе планирования производства разворачивается за 40 минут, а раньше на это уходило около четырех часов.

«Кроме того, у нас перестали появляться ошибки СУБД и ошибки блокировки, сильно портившие кровь мастерам смены и диспетчерам, а отчетность теперь формируется в два с лишним раза быстрее», – добавляет Думин. В планах на будущее – работа с партнерами над интеграционными схемами между «1С» и системой оперативного планирования Ortems, а также средствами конструкторско-технологической подготовки производства «Интермех».

Гибкость имеет значение

«Я, как руководитель ИТ-департамента, всегда слежу за тем, чтобы использовались не только выгодные, но и наиболее гибкие и легко масштабируемые продукты и услуги. Если с помощью аутсорсинга действительно можно выполнить работы эффективнее, мы, скорее всего, именно так и поступим», – подчеркивает Алексей Дудников, руководитель отдела ИТ дистрибьюторской компании «Уренхольт». Формальной стратегии, регламентирующей использование аутсорсинга, в компании нет – каждый раз этот вопрос решается отдельно. Однако применительно к любому ИТ-проекту специалисты прикидывают такую возможность.

Например, на аутсорсинге находятся услуги печати, а система объединенных коммуникаций Microsoft Lync, известная как «Skype для бизнеса», развернута в облаке. Каждый год компания возвращается к вопросу аренды офисных приложений Office 365, но пока решение принимается отрицательное.

Разумеется, в практике компании были и неудачи. «Мы доверили разработку каталога продукции одной западной компании и пользовались им с помощью разработанного ее специалистами веб-сайта. Прекратив оплату услуг, потеряли все, остались с пустыми руками. Надо взвешивать все «за» и «против», оценивая риски такого подхода», – говорит Дудников.

Тем не менее одним из ключевых аутсорсинговых проектов «Уренхольта» является поддержка ERP-системы на базе Microsoft Dynamics Ax. После внедрения ERP, произошедшего около трех лет назад, на повестку дня встал вопрос ее сопровождения. Сразу предполагалось, что поддержкой будет заниматься сторонняя компания.

«У нас не было своих специалистов, равно как и опыта работы с системой. Строить поддержку с нуля посчитали слишком большой нагрузкой – ведь в момент внедрения ERP компания и без того испытывает стресс», – объясняет Дудников. Кроме того, гораздо лучше, если в первое время поддержкой занимаются те же специалисты, что и внедряли систему. В первые месяцы выявляется много ошибок и недоработок, их требуется устранить.

Решение о поддержке внешней компанией подкреплялось еще несколькими факторами. Главный – это наличие квалифицированных кадров. В ходе общения с несколькими компаниями выяснилось, что высококлассных специалистов по Dynamics Ax на рынке мало. Более того, их не так уж много даже в крупных компаниях.

«Гораздо лучше, если в первое время поддержкой занимаются те же специалисты, что и внедряли систему. В первые месяцы выявляется много ошибок и недоработок, их требуется устранить»

«Думаю, мы приняли правильное решение, ориентируясь не на построение собственной команды, а на услуги консультантов. В противном случае было бы мало найти специалистов требуемого уровня – надо обеспечить им профессиональную мотивацию и платить достойную зарплату», – считает Дудников. При этом имеются заметные ограничения по расширению или уменьшению ресурсов. В случае внешней поддержки можно, не задумываясь, сократить объем запросов: подрядчик будет сам заботиться о том, чтобы загрузить специалистов другими проектами. Если же надо, напротив, увеличить поток запросов, наличие дополнительных ресурсов снова становится головной болью партнера. Тем не менее всегда следует взаимодействовать с командой поддержки, чтобы понимать, кто у них работает, сколько там специалистов и как они загружены.

«Безусловно, финансовая сторона для нас важна, и мы сравниваем стоимость внутренних работ с ценами аутсорсеров. Пока по деньгам получается примерно одно и то же, но работа внешней службы перевешивает за счет своей гибкости, масштабируемости и ответственности», – резюмирует Дудников.

Избежать шантажа

Отдельными вопросами являются оценка эффективности работы аутсорсинговых команд и их замена. Например, после первых месяцев эксплуатации системы в «Уренхольте» поняли, что команда внедрения не может обеспечить требуемый уровень поддержки. Все-таки задачи внедрения и поддержки принципиально разные, и работа должна строиться по-разному. Поэтому было решено передать поддержку в специализированное подразделение того же подрядчика, компании Columbus.

«Безусловно, финансовая сторона для нас важна, и мы сравниваем стоимость внутренних работ с ценами аутсорсеров. Пока по деньгам получается примерно то же самое, но работа внешней службы перевешивает за счет своей гибкости, масштабируемости и ответственности», Алексей Дудников, руководитель отдела ИТ компании «Уренхольт»

«Мы стали обсуждать условия, связанные с KPI, выстраиванием оценки работы команды поддержки, связью качества работы системы с оплатой. Для нас это было в новинку», – вспоминает Дудников. Получался довольно большой объем работы. Нужно было определить те точки, по которым труд подрядчика можно измерить, и мотивировать команду на выполнение условий – а самый лучший стимул, как известно, материальный.

С новой командой удалось успешно проработать около двух лет. По прошествии этого времени потребовалось еще раз взглянуть на рынок аутсорсинговых услуг: качество работы команды вновь перестало устраивать, а компания заявила о повышении тарифов.

Пришлось проводить тендер, чтобы выбрать нового партнера. Использование широко известного ИТ-решения полезно тем, что на рынке есть хотя бы несколько крупных игроков, предлагающих услуги по его поддержке. В конце концов выбрали компанию TOPS Consulting, предложившую как хорошие финансовые условия, так и высокое качество работ.

«Ожидания оправдались: качество работ стало лучше, а денег мы платим меньше. К тому же привязка оплаты к качеству работ стала более четкой и поэтому эффективной», – говорит Дудников. К счастью, все изменения, производившиеся предыдущим партнером, хорошо документировались. Это позволило новой команде разобраться в модификациях. Скорее всего, бизнес-пользователи даже и не заметили, что произошел переход к новому поставщику услуг.

«Не нужно стесняться проводить конкурсы, изучать предложения компаний и смотреть, что они для вас могут сделать», – рекомендует Дудников. Главный из рисков – настоящая или мнимая незаменимость партнеров, приводящая к зависимости от них. Бывает, что в ход идет и шантаж. Если поставщик действительно уникален или слишком велики риски переключения, этот шантаж может быть успешным. В других случаях, как показала практика, такие попытки могут окончиться неудачей.