Как победить в себе микроменеджера

Контроль действий подчиненных, постоянная тревога по поводу возможной неудачи еще до наступления контрольных сроков, чрезмерная страсть к отчетам и т. д. так часто сопровождают руководителей, что для обозначения этой проблемы родился специальный термин — «микроменеджмент». К ИТ-директору, выросшему из «технарей», это относится больше, чем к кому бы то ни было. И чтобы стать нормальным руководителем, ему нужно «убить» в себе специалиста, то есть желание все сделать самому.

Многим руководителям, особенно свежеиспеченным, с большим трудом дается делегирование полномочий. Соблазн детально конт­ролировать действия подчиненных, чтобы убедиться в их способности справиться с задачей, постоянная тревога по поводу возможной неудачи еще до наступления конт­рольных сроков, чрезмерная страсть к отчетам и хронические перегрузки из-за невозможности ни на секунду «отпустить вожжи» так часто сопровождают руководителей, что для обозначения данной проблемы родился специальный термин — «микроменеджмент».

К ИТ-директорам, выросшим из «технарей», это относится больше, чем к кому бы то ни было. Ведь они многое умеют делать руками, у них это отлично получается и даже поднимает их авторитет в глазах ИТ-специалистов. Но, увы, это плохо согласуется с ролью руководителя и в конечном счете отрицательно сказывается на бизнесе. Мы выяснили, что думают российские ИТ-директора о проблеме, поднятой в статье «Признаки того, что вы — микроменеджер» (см. «Директор информационной службы» № 3, 2015), и какие способы ее решения они видят.

Объять необъятное

Микроменеджер постоянно неудовлетворен результатами работы подчиненных, избегает поручать задания и часто берется за работу, которую мог бы сделать его сотрудник, а также непрерывно требует отчетов о проделанной работе. Особенно усугубляется склонность к такому стилю работы при переходе в другую компанию, где компетенции членов ИТ-команды для директора представляют собой до поры до времени «черные ящики».

Такой подход к управлению имеет несколько негативных сторон, отметил Игорь Пятница, генеральный директор компании «С7», ранее выполнявший обязанности начальника отдела ИТ и комплексной безопасности в Федеральном научно-клиническом центре детской гематологии, онкологии и иммунологии им. Д. Рогачева. Во-первых, он начисто лишает инициативности подчиненных, которые начнут «мужественно» сидеть на совещаниях, отчитываться и отписываться по каждой выполненной мелочи, но перестанут видеть общую цель команды. Во-вторых, микроменеджмент не дает руководителю перейти к планированию, прогнозированию и решению стратегических задач, ведь он постоянно завален текучкой. И в-третьих, команда превращается в «театр одного актера». «И не дай бог микроменеджеру заболеть, уйти в отпуск или уволиться — всё сразу замрет, некому будет принять решение ни по одному вопросу», — говорит Пятница.

«Когда такой руководитель в отпуске или на больничном, работа останавливается, все ждут его возвращения для принятия решения, поскольку у сотрудников уже нет стимула к самостоятельной работе и решению проблем — подчиненные лишены всякой инициативы», — согласен с ним Юрий Нам, начальник управления ИТ машиностроительной компании «Алнас».

Микроменеджмент — это признак руководителя, который стал таковым только в строке штатного расписания, но свое сознание еще не перестроил, считает Константин Подлесный, директор по ИТ холдинговой компании «Композит». С его точки зрения, вполне очевидно, что руководитель не в состоянии решать узкоспециализированные задачи, как дирижер не может играть на всех инструментах оркестра.

В первую очередь микроменедж­мент вредит самому руководителю, сильно мешая его развитию, полагает Дмитрий Балков, директор по ИТ управляющей компании «Лэнд». И конечно, микроменедж­мент наносит ущерб компании, допуская нецелесообразное использование ее ресурсов. Задача начальника — выстроить такую команду, которая может функционировать самостоятельно, без частых проверок.

По мнению Балкова, на начальном этапе карьеры каждый потенциальный руководитель должен перешагнуть через барьер страха и недоверия к своим подчиненным, когда ему кажется, что их обязательно нужно проконтролировать или что он сам все сделает гораздо лучше. Но при таком подходе рано или поздно придет день, когда он не сможет объять необъятное. «Количество задач растет, и ты уже физически не можешь контролировать всех подчиненных, а значит, возможен срыв проектов и невыполненные задачи, так как сотрудники привыкли, что ты за ними все проверяешь, и уже неспособны работать самостоятельно, — поделился Балков своим личным опытом. — “Текучка” начинает захлестывать, не давая заниматься задачами, которыми ты должен заниматься. В конце концов ты либо просто остановишься в развитии, либо с тобой расстанется компания, поскольку ты тормозишь развитие бизнеса».

Объективности ради

Помимо недостаточной зрелости руководителя, существуют объективные причины живучести микроменедж­мента, а возможно, и преимущества этого стиля управления, которые в какой-то степени компенсируют его недостатки. Но для их перечисления хватит пальцев одной руки.

«Основное преимущество подобного метода управления — это уверенность начальника в том, что задачи будут решаться так, как он считает нужным, — говорит Нам. — И если руководитель — опытный специалист, то это действительно даст результат, но если нет, то все будет плохо».

Подлесный и Балков не видят никаких позитивных сторон микроменеджмента. Но есть как минимум две ситуации, когда микроменеджмент вполне приемлем, напомнил Пятница. Первая возникает при необходимости очень быстро собрать с нуля команду численностью более 15 человек и организовать ее работу в соответствии с корпоративными правилами и дисциплиной. Вторая ситуация — если этого требует один из этапов антикризисного управления. В обоих случаях применение микроменеджмента должно быть недолгим и смениться формой управления, принятой на предприятии либо утвержденной в качестве антикризисной меры.

Постой, паровоз…

Итак, негативных последствий микроменеджмента — масса, и разумно было бы научиться их избегать или, по крайней мере, минимизи­ровать.

Для начала нужно понять, что вы микроменеджер. «Понимание — уже половина успеха, — говорит Балков. — Если же получилось так, что “волна” микроменеджмента вас все-таки подхватила и несет, главное — на миг остановиться, посмотреть на себя со стороны и осознать, чем вы на самом деле занимаетесь».

Делегировать полномочия и предоставлять больше инициативы подчиненным с обязательной дальнейшей оценкой результатов их работы, разбором ошибок и контролем основных этапов выполнения работ советует коллегам Нам.

По мнению Подлесного, наиболее эффективный способ борьбы с микроменеджментом — это упреждающие действия со стороны подчиненного: предоставление детального плана работ, отчет по текущим статусам и т. п. «Особенно хорошо, если вся эта информация структурирована и представлена в информационной системе», — считает он.

Пятница напоминает о необходимости поощрять проявление инициативы со стороны всех категорий сотрудников, а также внимательно относиться к подбору руководителей любого уровня, наблюдать за их работой и непременно уделять время доверительному личному общению с ними.

Кроме того, нужно продвигать в компании проектное управление, насколько это возможно с учетом всех особенностей бизнеса. «Если в организации внедряется проектное управление, то микроменеджеры в какой-то степени теряют свое влияние на подчиненных и сформированный ими авторитарный мирок потихоньку рушится, — говорит Пятница. — И в компании в целом иерархичная оргструктура постепенно сменяется гибкой матричной, делая работу каждого нагляднее и в какой-то степени “прозрачнее”. В этой ситуации микроменеджеру особо нет места — либо он снова становится отличным специалистом, либо уходит».

Убить специалиста

Можно ли навсегда избавиться от микроменеджмента как от плохой привычки? Вадим Гуральник, директор по ИТ группы компаний «Аура Сервис», сомневается в этом. «Есть хорошая пословица “Не в свои сани не садись”, — сказал он. — Единственный здравый совет, который я могу дать таким горе-руководителям, — уйти с руководящей работы. Не умеете — не беритесь! Это не ваше».

Балков, напротив, считает, что изжить в себе микроменеджера вполне реально. Для этого необходимо перебороть свой страх, научиться правильно ставить задачи и формулировать критерии их выполнения. «Нужно стать нормальным руководителем, “убив” в себе специалиста, то есть желание все сделать самому», — добавляет Нам.

«Не думаю, что можно перестать быть микроменеджером, например, что-то прочитав. Это вопрос профессиональной зрелости, наличия определенного жизненного и управленческого опыта», — выражает свое мнение Пятница. — Нет ничего плохого в том, что вы микроменеджер, просто вы такой».

Важную роль как в переходе к микроменеджменту, так и в уходе от него играют общий фон в компании и другие внутренние факторы. К примеру, в отрасли информационных технологий очень часты проявления микроменеджмента, когда в руководители выбирают или назначают старшего системного администратора за то, что он качественно управляет инфраструктурой, или прекрасного программиста, лучше всех справляющегося с кодом, а эти люди оказываются не готовы нести бремя административной ответственности. Поэтому они идут по пути микроменеджмента. Нельзя однозначно сказать, хорошо это или плохо, не видя полной картины предприятия, полагает Пятница. Эта картина складывается из миссии компании, ее видения, исторически сложившейся структуры, внутренних отношений и, конечно, отраслевой принадлежности. «Существуют и, более того, успешно функционируют учреждения, где просто рай для микроменеджеров. И ломать там ничего не нужно, иначе станет только хуже», — уверен он.

По мнению Подлесного, микроменеджерами становятся люди, которые не доверяют своим подчиненным: «Это могут быть последствия пережитых ими тяжелых ситуаций, своего рода фобии. В этом случае поможет только продолжительный позитивный опыт».

Совсем другой случай — неопытный руководитель, который еще недавно сам был подчиненным, а после назначения на руководящую должность в его сознании ничего не изменилось. «Все-таки руководителями не рождаются, этому нужно учиться», — отметил Подлесный. Он привел в пример интересный опыт такого обучения — курс Fast Management, который недавно проводился в компании «Композит». В результате многие молодые руководители буквально за пару месяцов избавились от «микроменеджерства» и стали получать принципиально другие результаты работы своих подразделений.